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非常鬱悶。統一集團方面表示，其主要是受到相關投資'政策'的限制，所以暫時無法落實所宣佈的投資。據悉，按照匯源與統一達成的協議，統一集團必須在2006年６月３０日之前把投資的3030萬美元到位。但是該交易完成後，統一企業在內地的投資額接近了臺灣地區禁止上市公司將40％以上的淨值投資於內地的投資限制，因此，統一與匯源的合作一直沒獲得臺灣方面同意。眼見資金到位的期限已經來臨，統一集團只得暫時割愛。由於臺灣當局對統一與匯源果汁的合作遲遲不能批覆，統一最終退出了與匯源果汁的合資。一年之後，這場被所有人都看好的合作卻無疾而終了。朱新禮精心策劃的一次產品與渠道的整合就這樣被迫宣告中止了，心中失望可想而知。但他對於產業資本的嚮往沒有停止，併購的目的還是為了把企業快速做大，他的“大匯源”構想沒有終結。當然，對匯源鍾情的產業投資者也還是一往情深！
2006年7月3日，統一在臺灣對外發布了“統一退出匯源”的公告，同時達能在法國發布了“達能收購匯源”的訊息。
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三、牽手達能，上市夢圓（1）
法國達能與匯源的合作幾經周折，非常有戲劇性。達能其實在統一以前就對匯源覬覦良久了。朱新禮和達能中國區主席秦鵬是念MBA時的同學，交情非同一般，但達能能牽上匯源的手，此前也經過了幾番追逐。“當年，我們剛和德隆分手後，達能就要求合作。但我認為那時不是匯源嫁人的最好時機。正如一個姑娘，要選擇自己最成熟、最漂亮的時候去完成自己的終身大事，也就是說你的價值要得到對方的充分認可和尊重才是最佳時期。”朱新禮說。但達能一直對匯源念念不忘。
臺灣統一企業與匯源被迫分手之後，朱新禮有了新的合作伙伴——法國達能集團。朱新禮意欲藉助達能完成渠道整合和供應鏈整合，增強實力，走出國門；達能則希望透過匯源進入中國果汁行業巨大的市場。
我們有必要了解一下這個以併購起家，身世顯赫的法國達能。
（一）野心勃勃的達能
在世界500強中，達能是最早發現中國這片“藍海”的。達能是靠併購起家的。作為最初的玻璃瓶生產企業，達能從1970年開始，透過併購向食品工業拓展，逐步成為法國首屈一指的啤酒、瓶裝水及乳品製造商。達能全球的收購戰略也在其品牌戰略中打下了烙印——對不同類別的產品不採取統一品牌名稱，而是採取不同的名字。如歐洲最大的餅乾品牌“盧”（LU）和世界上最大的瓶裝水品牌“依雲”，都是後來收購的品牌。連“達能”這個名字都是被併購企業帶過來的。
併購與剝離隨後成為達能不間斷的動作。這樣的舉動實質伴隨著三次大的戰略調整而進行。並且，這種模式被完整複製到中國。
達能在中國曾經涉足的行業有乳品、飲料、餅乾、啤酒和調味品。達能在中國的拓展沿襲了它的傳統模式——併購本土的強勢品牌。
達能鮮奶（其中95％是酸奶類產品）的世界市場佔有率為20％，而在開展該業務的國家佔36％。達能乳品中的2/3在歐洲市場銷售，並計劃在2007年到2011年間每年拓展5個國家的市場。不過這項業務在中國的拓展卻不算順利。
早在1987年，達能就在廣州成立了達能酸奶公司。但業務發展不順利。與此同時中國本土乳品業卻迅速崛起。1994年，達能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個專案，達能佔45�2％的股份。2006年4月，達能增持光明股權至20�01％，成為第二大股東。2006年12月18日，牛根生團隊懷著對世界酸奶業龍頭老大的崇敬，希望突破某種看不見的發展約束，“打造世界級品牌”而選擇與達能合作。根據合作協議，蒙牛與達能共同出資在內蒙古、北京和馬鞍山成立合資公司。三家合資公司的框架相同：蒙牛以廠房、裝置及無形資產出資，佔合資公司51％股權；達能以現金出資佔49％。達能向三家合資公司注入總共約5億元人民幣。
1992年，在上海成立達能餅乾公司。相對於酸奶，餅乾在原材料供應、市場渠道、口味等方面遇到的本土化問題少得多。因此，達能餅乾的業績良好，在中國的市場佔有率居前。
達能集團如此迅猛地收購中國食品企業，其目的就是將中國市場打造成整個亞洲市場的基地。經過上世紀80年代的產業結構調整後，達能目前將主營業務集中於三大核心產品——鮮奶製品、瓶裝
