中國需要好銀行:馬蔚華與招商銀行

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接受。

制度是屬於認識的範疇，世界上任何先進的制度都可以效仿，再好的制度隨著時間的發展都可以滯後，所以需要不斷創新，不斷發展。由於認識落後於實踐，制度永遠是落後於銀行發展的，永遠是被動的，也永遠是有漏洞的。在銀行這個特殊的行業，建立讓員工自覺執行制度的企業文化，與建立制度同等重要。

文化是一個企業內在的東西，是企業的核心競爭力，是別人難以模仿和複製的。馬蔚華覺得招行能取得真正成功，關鍵就在於企業文化。招行與生俱來的文化基因，使這家銀行凸顯出市場性、成長性和穩定性，這是招行有別於其他銀行的根本特點。

風險文化也是招行企業文化的一部分。防範風險首先要有制度，制度是滯後的，也是被動的，是有漏洞的，文化則是一種習慣，一種理念，招行把銀行風險量化到每一個人，一個銀行的好壞和自己的得失相聯絡，員工就會自覺地去防範風險。這樣的企業文化是一種商業文化。

在招行的風險管理中，強調要讓員工明白不良資產的產生關係到所有人的利益，產生切膚之痛，這種關聯形成了風險文化的基礎。招行一直在透過制度把風險量化到每一個人的同時，也把風險的概念固化在員工的頭腦中。企業文化實際上是讓員工把自己的價值和整個銀行的成長、銀行的發展連在一起，把銀行的損失當作自己的損失，把銀行的發展當作自己價值實現的寄託。自覺行為會減少很多管理成本、監管成本，最終實現利益最大化。當員工能夠自覺這樣去做的時候，制度也會最大限度地被執行。

光有制度而沒有與之平衡的企業文化，制度等於沒有。一個開放的企業文化恰恰是對嚴謹制度的最好平衡和補充。

在理念上，招行於2003年年中確定了“一三五”經營理念（也稱“一三五鐵律”），用以統率全行的經營活動，即“一個協調”：堅持效益、質量、規模協調發展；“三個理性”：理性對待市場、理性對待同業、理性對待自己；“五大關係”：把握好管理與發展、質量與效益、眼前利益與長遠利益、股東、客戶與員工、制度與文化建設的關係。為推動企業文化建設，2003年，招行企業文化建設工作啟動，馬蔚華親自掛帥。2004年，招行企業文化中心成立，該項工作被提到相當重要的地位。

在企業不斷創新和生長過程中的一個攔路虎是大企業病。企業規模大了，組織層級多了，容易孳生這種病。招行一直與這隻攔路虎做鬥爭，探索出獨門秘技，建立診斷和考核機制，就是其中之一。得了大企業病，並不可怕，可怕的是不知不覺，自我感覺良好。

招行的診斷機制是建設問題發現機制，及時發現組織中存在的問題。在招行，主要透過5個渠道進行自我糾錯，消除自滿情緒：一是每年的稽核檢查，二是關注客戶的反應，三是監管當局的審計檢查，四是中介機構的審計監督和新聞媒體的批評，五是員工的意見和建議。招行還建立了員工意見反饋機制，建有專門的網站──招行文化網。所有員工可以上網匿名、也可以實名發表各種批評建議。書包　網　。　想看書來

第九章 品牌效應：能否成為百年老店（2）

招行特別注重危機文化，榮譽面前自覺反思與自省。企業文化理念裡的招銀精神，第一位就是自省，永遠要看到自己的差距和不足。要求自己理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己，這是招行一貫的理念。

馬蔚華注重反省自己的不足。面對招商銀行這麼多年獲得的種種好評和榮譽始終保持著冷靜，對於溢美之詞會自己調侃一下，一笑而過。他對員工所有的意見都會注意，並要求涉及的部門及時處理，還充分利用一切可能的機會激發招行員工的危機意識和集體自豪感。2003年，有員工在內部網上發了一篇名為《招行向何處去》的盛世危言，馬蔚華看到後當天就召開行務會，對照檢討，在全行印發了這篇文章，還對這個員工進行了獎勵。

2007年4月8日，招商銀行二十週年行慶，這原本是一個大家歡天喜地慶祝，回顧過去輝煌的時候，馬蔚華在全行5000人的視訊會議上卻沒有過多地講招行過去的成績，而是重點講了現在招行所面臨的危機，分析招行在三個方面、二十二個問題上的差距，希望大家能從中有所感悟，受到啟發，這在行內引起了不小的震動。

一張卡捐一塊錢，履行社會責任

在業務快速發展的同時，招行的社會影響力也大大提升，先後被國內外權威媒體和有關部門評為“中國本土最佳商業銀行