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息。各事業部開始意識到，他們正在進行的這個過程是與全球其他部門平行開展的。當大家瞭解到，公司分佈在全球的整個系統在同時進行的時候，人們的興奮點被激發了，“同伴壓力”也讓彼此更為積極。
最終，在全球875家裝瓶廠中，問卷返回率達到了92％。“我們算了算，800多家工廠，每個工廠10個小時，問了許多從來沒人問過的問題，這可是一筆相當大的投資呀。”
當參與的規模逐漸擴大的時候，他們也在學習系統變革的另一個要點。“讓忙於其他事的人參與進來往往不太容易。我們學會的是，有時候你必須嘗試著去解決一個更大的問題，創造一種更大的對話，才能讓更多的人參與……比如，如何在很短的時間裡，讓整個可口可樂系統都參與到有關水資源的討論中。這樣做了之後，本來相互沒有機會說話的人之間，就發生了許多新的聯絡，協同作用的效果也在整個系統中開始出現了。看著這一切悄然發生，真是一種轉變的體驗。”。 最好的txt下載網
第7章 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會（5）
這個過程也是形成戰略視角的過程，西布萊特知道，這是公司高層所需要的。“一個包含四個方面的戰略框架逐漸清晰起來，” 西布萊特說，“首先是優秀的運營，因為如果我們浪費水、製造汙染，我們就沒有合法存在的理由。但是我們也能看到，瞭解流域狀況同樣非常關鍵，與其類似的是社會和社群環境。此外，由於我們是全球品牌，我們有責任在全球的舞臺上把應該講的講出來。”
這也為擴大與世界自然基金會的關係打下了基礎，這個關係已經存在了多年。“這時候，情況就變得很清楚了：我們需要對生態系統和流域議題有全面和系統瞭解的專業能力。” 西布萊特說。
對於世界自然基金會來說，以開放態度與可口可樂這類跨國公司進行長期合作，明確水資源是共同的全球議題倒不那麼重要，重要是重新思考基金會自己的宗旨和願景。世界自然基金會負責這項合作的主協調人蘇珊娜·阿佩爾（Suzanne Apple）說，雖然在這以前，世界自然基金會一直在接受大型企業相當數量的捐款，“我們一直與捐贈企業保持著傳統的‘慈善活動’關係。我們必須轉變我們的思想，轉向關注‘為什麼我們應該一起工作’‘我們怎樣才能一起成就更大的結果，而不是各幹各的’。”阿佩爾曾經在家得寶公司（Home Depot）負責可持續森林產品，她補充說：“現有的非政府組織模式是籌集資金的模式，而不是合作的模式。但是，這超出了錢的範圍。你必須幫助其他人看到企業有豐富資源可以利用，比如：人才資源和知識資源。我們可能對各個流域有透徹的瞭解，但是我們發現，他們也有一些相當精深的流域分析。他們對於商業決策的掌握要比我們多得多，而商業決策影響力可遠遠不止工廠和廠房。”
阿佩爾也幫助世界自然基金會的工作人員充分意識到，可口可樂這類公司的採購能力具有巨大的潛在影響力。“在全球，可口可樂是蔗糖的主導買家，是鋁罐和糖漿的主要買家，是咖啡和玻璃的最大買家之一。這還不包括茶、可可，還有可口可樂購買的許許多多的其他東西。如果我們能夠與一家像可口可樂這樣的公司合作，把他們的採購轉向可持續的來源，就會產生巨大的影響。”
但是，要有效地做到這一點，需要從各方面學習，學習如何看到他們也是其中一分子的、更大的系統。
“看到”更大的商業系統
如果說可口可樂是一個巨人，而世界自然基金會則是一隻熊貓，要想找到辦法讓“巨人”和“熊貓”真的開始跳舞，首先需要雙方都正視自己在對方心目中的 “形象 ”，然後則需要找到一個跳舞的場地。與世界自然基金會對生態系統的廣博知識相比，可口可樂對商業績效的執著就顯得狹隘而缺乏想象力。相應的，可口可樂對運營細節充滿激情的追求，則又讓世界自然基金會的科學知識看上去是學術化的象牙塔。幸好，世界自然基金會此時已經把價值鏈確立為下一步工作的戰略重點之一，而可口可樂這時正對以更寬的視野關注水資源的議題越來越感興趣，雙方的訴求恰好吻合。
“絕大多數公司對自己在價值鏈上的‘環境足跡’（environmental footprint）沒有什麼概念，”世界自然基金會食物系統常駐專家、副總裁詹森·克雷說，“但是，讓他們看到他們應該看到的，這倒也不太難。”
第7章 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會
