必要的革命

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的挑戰，以及因水資源問題“與當地社群的摩擦”。

維爾米爾說，行動小組跟大家交談後發現，“我們開始意識到，就這個問題，公司中有許多擔心，大家都有說說這個問題的熱切願望。”

他們意識到，運營團隊已經參與進來，開始探討大家真正關心的問題。然而，也就是在這個時候，小組成員也發現自己收集的資訊資料對於運營團隊沒有太大的用處。他們關於水資源風險的觀點是從自上而下的角度，在地理區域上也比較寬泛，與運營團隊面對的地區的現實問題，差距很大。維爾米爾後來說：“負責具體運營的人回來之後對我們說，‘你們跟我說的是東南亞的水資源風險。我管的不是東南亞的工廠，我管的是在泰國蘭實的工廠。’我們有的都是這種背景比較寬泛的資訊資料，他們拿去沒有什麼用。大家需要的是特定地區的、與水資源相關的資訊資料，我們當時沒有這種資訊。”

小組決定對裝瓶廠開展一個詳細的地區化問卷調查。唯一的問題是，如何讓大家參與進來做這件事。他們幾乎立刻發現，這個問卷調查觸發了猜疑的情緒，一個在多數公司變革行動中常見的基本問題……總部要這麼多、這麼細的資訊的目的究竟是什麼？維爾米爾說：“我們制定了一份有300個問題的問卷，問了各式各樣的問題，都是那些以前從來沒有問過的。有人看到這個問卷之後對我們說，要是他們能讓10％的地區裝瓶廠填完這個表格，他們就很有成就了。”

小組人員與諮詢專家和可口可樂公司的其他部門合作，先從透過訪談結交的那些地區運營人員入手，讓其中一些人完成了調查。完成對一家工廠的調查要用10個小時，許多問題探究的領域，即便是經驗豐富的人員在運營上也不太熟悉。

不過，情況還是漸漸變得清晰起來了。運營人員面對的現實是：如果水是由當地政府提供的，那麼就可以認為供應是有保障的。維爾米爾補充說：“超出當地政府，就完全不透明瞭……特別是他們是如何得到水的。這個問題，可口可樂公司內外的多數人以前都沒有問過。所以問問題很重要……即使無法指望有誰能夠回答所有問題，甚至有經驗的運營人員。

第7章　非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會（4）

另一種現象也變得很明顯。雖然許多工廠的經理知道他們所在的更大流域區的問題，“但他們沒有可以應對這些問題的框架，也得不到應對這些問題的明確的支援”。然而，當地區運營人員逐漸參與到問卷調查之中後，他們就要維爾米爾和他的同事保證，他們參與調查的努力是值得的。“大家說，‘你們看看，我們可是非常辛苦地工作，給你們提供了這些資料。你們可別做總部的官僚。’”

在多數大公司中，地區經理們都有這樣的經驗，在他們詳盡地為集團總部提供了這類具有潛在重要性的資訊之後，通常會發生兩種不同情況……總部的人要麼什麼都不做，要麼就一路追查問題的根源。第一種情況浪費所有人的時間，第二種情況就更糟了。有人寫了一份報告交給執行長，報告上說某某分公司有運營問題。然後，執行長就打電話給該分公司的總經理，總經理又打電話給具體負責的技術人員。這時候，技術人員的“標準”回答就是：“我們不知道他們是如何得到他們的結論的。”

為了避免這類擔心，總部的水資源團隊以每一個事業部的調查結果為基礎，為這個部門組織為期兩天的研討會。“這些研討會真是令人驚歎，”維爾米爾說，“因為，大家到一起來，是研究他們自己的資訊。所以，這些研討會是透過他們提供的資訊‘落地’的，會前我們作了分析，識別出每一個地點和地理區域的優先的水資源議題。”

人們開始看到這些資料與他們的實際運營風險之間的聯絡。“當他們開始停止說英語，改用自己的語言，隨便什麼語言，西班牙語、泰語，相互交談起來的時候，你就清楚地知道，事情對於他們開始變得實實在在了。他們會突然說，‘我們團隊需要討論一下這個問題。我們解決完問題之後，會回來告訴你們我們的決定。’”

水資源小組在6個月的時間裡組織了30場研討會：全球23家子公司各一場，再加上7家關鍵裝瓶廠。研討會的舉辦使得廣泛參與的“臨界點”開始形成，更多的調查結果開始返回來。不久，他們開始在公司的內部網上“發帖”，都是各個不同地區的故事和來自實踐的深入觀察；他們也公佈調查問卷的返回率，比如：哪個區域達到70％的問卷返回率，哪個區域只有10％的問卷返回率。“我們只是每天更新公佈的信