必要的革命

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散，不同的競爭利益之間相互激烈爭鬥，甚至相互猜疑……對於多數行業老手來說，正是這些造就了這個行業的規矩。

“在所有的重要專案中，在業主…開發商、設計師和承包商這主要的三方之間，常常存在著一種相互對立關係。”鮑勃·博科拜爾（Bob　Berkebile），1990年創立的美國建築師協會（the　American　Institute　of　Architects，AIA）環境委員會的創始主席這樣說道。比如，開發商“傾向於把建築的總成本預算定得儘可能低，為的是保證專案利潤的最大化。而後，建築師、工程師和建設公司就會相互競爭，各自爭取在確定的預算中獲得最大份額”。

所以，最終大家得到的是安裝了最廉價的供熱和空調系統的建築，而不是安裝了最高效的系統的建築，而實際上，安裝一個價格較高但效率也較高的系統，從長期來說能夠為業主省錢（而且對環境也較為有益）。

最終的淨結果，往往是一個“次優”的傳統設計，既浪費了資源，在運營成本上又比綠色建築高了2~3倍……這個成本又無限期地轉移給了租戶。租戶有他們自己的目標，諸如舒適度、員工健康、生產力，以及較低的運營成本。但是，他們通常完全不參與建設過程，一旦建築完工，對這些因素（和成本）也沒有什麼影響力。

大衛·格特弗萊德（D*id　Gottfried）是一個小鎮的開發商。多年來，他對這個行業的共識過程感到灰心喪氣，因為這一過程似乎是持續地把自己交給“最低標準協議”。他與環境律師邁克爾·伊塔利亞諾（Michael　Italiano）都相信，一定會有更好的辦法。他們與博科拜爾走到一起，加入了他的美國建築師協會的環境委員會，形成了一個由有類似想法的人組成的社團。大家的興趣在於真正應對建築對環境、健康和福祉以及社群的總體影響。

在所有的具體細節上，他們的故事都與卡斯泰德的故事完全不同，但在核心經驗上卻產生了共鳴。10年之後，他們成功地建立了美國綠色建築協會（，USGBC），形成了今天已經擴充套件到全美和全球的能源與環境設計先導（Leadership　in　Energy　and　Environmental　Design，LEED）認證系統。今天，美國綠色建築協會及其在印度、中國、巴西和墨西哥等國家的姊妹機構，綠色建築協會（Green　Building　Councils）已經成為建築行業強有力的統一力量。

第6章　“調整”一個行業（2）

做到這一點很不容易。這些非凡的變化的發生過程是一個傳奇，它講述了一個小團隊的無私奉獻和建立網路的技能。開始的時候，他們並沒有詳細的計劃，但有一個強烈的信念：除非大家能夠發現實際可行的方法，來讓所有的核心成員一起進行真正的共同思考，否則什麼都不會發生。

把整個系統放到一個房間裡

美國綠色建築協會的第一次會議始於1993年，地點在華盛頓市，到場的有十來個人。他們之中的大多數人之前就已經是朋友了，因此所有人在背後都有可能支援他們的關聯公司。比如說，後來成為創始主席的瑞克·費得利茲（Rick　Fedrizzi）就是開利公司（Carrier）的高管，這家公司是供熱和空調裝置的供應商。雖然這些人的背景各異，但小組成員們發現，他們共有一個簡單的核心願景：轉變建築的開發建設方式。

創始小組的成員們都很清楚，建築行業的分散和競爭阻礙了變革，於是下決心從一開始就讓整個系統的所有代表都參與進來。“這意味包括地產的業主、財務公司、工程師、建築師、工程公司和涉及地產的全部生命週期的所有角色，也包括環保組織、政府機構和媒體。”來自英特飛公司（Interface）的吉姆·哈斯菲爾德（Jim　Hartzfeld）解釋說，他後來成為美國綠色建築協會總裁。“對於一項計劃，只要行業中有任何一個關鍵*得有問題，這項計劃就一定行不通。它根本就不會發生。除非整個系統都在這個房間裡，否則就完全沒有機會形成真正的共識。而沒有共識，發生重大變化的可能性也很小。這成了我們的第一個基本想法。”事後證明，這正是一個關鍵環節。

但是，這很不容易。哈斯菲爾德回憶說：“有許多次會議都開得相當難看，有人破口大罵，還互相扔東西。”最初，這個小組把範圍限定在大型商業辦公建築。但是，即便是在這個相對較小的目標範圍之內