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求，使人與崗位的“磨合”成本（即學習曲線）降到最低。
從縱向上講，企業的管理機制還必須具備強勢的複製能力，使企業在擴張過程中，尤其是異地擴張過程中有效規避管理的風險，降低管理的成本。
如果沒有強大的管理機制作支撐，在集團化企業的分公司中，總經理們就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用於處理簡單而繁瑣的日常事務和業務操作過程的把控，反而無暇顧及那些真正需要投入主要精力的重大決策。換言之，就是迫使總經理的“角色錯位”。
同時，如果企業的管理機制缺乏強勢的複製能力，還會使同一集團下不同分公司的“性格”因各位分公司總經理之間的特質差異而大相徑庭，使這些分公司成為各自為陣的“管理孤島”，極不利於分公司之間的戰略協同和全集團的整體運營質量之控制。這種狀況對走“專業化”路線的企業集團來說尤為突出。
為此，企業應當結合自身的發展戰略、管理狀況、行業特徵等因素，設計管理機制的複製模式。
領導
卓越的管理者應當具備卓越的領導力。
為此，他必須深刻理解“權力”的本質，並在管理實踐中自覺成為團隊的“精神領袖”。
我曾經在《黨史商鑑》第14章對“權力”的本質進行過全面的探討。
雖然古今中外對“權力”的定義有若干種，我的觀點是以美國著名哲學社會科學家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《領袖論》一書中對“權力”的定義為基礎展開的。伯恩斯準確而精闢地把“動機”和“資源”歸結為權力得以存在的兩個必要條件，並且明確指出：“二者是相互聯絡的。缺少動機，資源的力量就會減少；缺少資源，動機就會成為空談。二者缺少任何一個，權力就會崩潰。因為資源和動機都是必需的，要是兩者都缺少，權力就會變成虛無縹緲和受到限制的東西。”
管理與領導（3）
換句話說，只有在這樣的情況之下，權力才會產生：一方缺少某種資源卻有需要它的動機，而另一方卻擁有對方需要的資源或獲得這種資源的可能性，並且希望在對方符合己方的意志或利益時才能將這種資源或可能性轉移給對方。在企業裡，上級管理者通常是資源的佔有者和權力的行使者，下級通常是資源的需求者和權力的承受者。上級往往具備可以轉讓也可以不轉讓某種資源給前者的自主權，而下級則沒有類似的自主權，他們（的言行）如果不符合前者的意志或利益，就根本不可能從前者手中獲得自己需要的資源。也就是說，權力的行使者和承受者在兩方面是不對稱的：一是資源的不對稱，行使者擁有承受者所需要卻沒有的資源；二是自主權的不對稱，行使者擁有轉讓或不轉讓、轉讓給誰不轉讓給誰的自主權，而承受者卻沒有，他們為了獲得特定的資源只能遵循行使者的意志或利益。
權力只是特定條件下的一種紐帶，任何人都有可能因為“動機”和“資源”的原因而處於權力紐帶的某一端，也就是說既有可能成為權力的行使者也有可能成為承受者。權力是永恆的，而權力的行使者和承受者卻不可能是一成不變的。如果不明白這個基本的道理，就不可能避免濫用權力等腐敗現象的發生。
權力就像一連串神奇的咒語，在有的人手中魔力無限，而在另一些人手中卻形同虛設。這到底是為什麼呢？原因就在於對“動機”的不同重視程度、理解深度和掌控能力——如果權力的行使者沒有相應的動機，他根本就不可能去行使權力，因此不會有權力的存在；如果權力的承受者沒有相應的動機，他也不可能去承受某種權力的作用，因此也不會有權力的存在。《道德經》裡說，“民不畏死，奈何以死懼之？若使民常畏死，而為奇者，吾得執而殺之，孰敢？”就是這個道理。
我認為，在組織行為中，與權力相關的動機基本上可以分為兩大類：一類是企圖維持現狀的“安全性動機”；另一類是追求某種更高目標的“進取性動機”。
安全性動機是指人們為了某種程度的安全感需要而產生維持自身現狀的企圖，避免出現對自己不利的現狀改變，如避免遭受懲罰（改變當前並未遭受懲罰的現狀），或者是保持現有的地位、待遇或安全係數等。企業員工最基本的安全性動機就是避免收入減少、被降職或解聘。
與安全性動機追求維持現狀的基本特徵不同，進取性動機則是在滿足基本的安全感需要的基礎上，追求對自己有利的現狀改變。如獲得更多的獎勵，進一步改善現狀以提高現有的
