決勝紅海

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圖6－5“管理”和“領導”對組織行為的作用力

二者缺一不可。如果過分強調“管理”，就會使員工產生強烈的壓抑感，使企業喪失基本的活力，出現“管理過度”的現象；如果過分強調“領導”，就會使員工產生強烈的混亂感，使企業喪失基本的秩序。

在中國歷史上，秦始皇嬴政是“管理過度”的典型，因此才落下“暴君”的罵名。秦國自商鞅變法以後，多以法家思想治國，在管理方面達到其他六國所不及的高度。秦國對人的控制，自有一整套成熟的體系；但有意思的是，秦始皇這位暴君在天下統一之後，反而並不擔心功臣們“震主”，因此在他身上，卻沒有發生“兔死狗烹”的悲劇。

相反，歷史上著名的“明君”漢高祖劉邦和明太祖朱元璋，起於寒微，也沒有秦始皇家族那種長達610年的“管理史”；但他們卻是“領導”的天才，能夠激勵手下一往無前地衝鋒陷陣。可等到奪得了天下，他們卻自知無力約束那些功高蓋世的元勳，於是便毫不猶豫地舉起了屠刀。

然而，正是因為秦始皇過於迷信“管理”的約束力，才使得他在一統天下之後不惜民力，驅役無度；以至於官逼民反，一夫振臂而天下響應，最終葬送了看似強大的秦國。漢高祖和明太祖均深諳激勵之道，在天下初定時便採取休養生息的政策，使王朝的經濟迅速復甦，為百年基業奠定了堅實的基礎。

“管理”和“領導”在管理者的能力結構中，儼然太極圖中的一對陰陽魚。二者相生相剋，相輔相成。因此，對二者的分寸把握是一門藝術，必須不偏不倚，恰到好處。

這種分寸的把握雖然看上去很難，但也絕非無章可循。一種行之有效的操作原則便是管理者時時處處以企業的組織原則為基準，行事過程中心懷發自內心的正直、客觀和善良。

管理

如果把一個有機的企業組織比喻為一個人，那麼，（狹義的）“管理”如同企業的機體，而“領導”則如同企業的靈魂。管理者的“領導”過程，同時也是培育、維護和主導精神穹宇的過程。

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管理與領導（2）

企業機體的構建，從橫向上講是以“制度”為核心的機制建設。機制的設計如同用毛線編織一件衣物，一針一線都必須精心安排，需要在不同元素之間實現高度的相互契合。換言之，如果想把這樣的機制編織為一個有機的整體，必須分外注意“底層邏輯”的高度統一。“底層邏輯”的基本構成要件，主要是企業的精神穹宇與制度之間、制度與制度之間、制度內部各項規則之間的關聯性，尤其要注意的是制度與人之間的相互作用。

卓越的管理者在進行企業或團隊的機制設計時，需要充分評估企業當前的員工思想狀況、企業所在社會的人文背景等。

管理機制的規範和細緻程度與企業的員工規模及整體素質、業態和行業特殊性密切相關。從原則上講，員工規模越大、技術含量越高、業務越複雜的企業越是要求更加規範細緻的制度設計。

企業的制度基本上可以分為管理類制度和業務類制度兩大類，前者在原則上是“管人不管事”，不涉及業務操作；具有廣泛的涵蓋性和通用性，幾乎適用於全部員工，以約束性為主，指導性為輔。後者“管事不管人”，只涉及業務操作的規範、方法或指引，僅適用於相應的專業崗位，以指導性為主，約束性為輔。

業務類制度主要是指企業各項業務的操作規範體系，以此來實現業務的規範化，透過對業務操作過程的規範來確定業務成果乃至客戶價值的質量。業務制度的編訂應充分吸納三種因素，以確保其科學性：

一是充分反映企業運營過程中日積月累的經驗教訓，比如質量控制的關鍵節點。為此，有的企業專門建立“質量病例庫”，總結企業生產經營過程中出現過的質量問題、成因及防治措施，及時把這種防治措施轉化為操作規範。

二是及時體現企業的自主創新成果。

三是結合本企業的實際情況對行業先進經驗進行借鑑。

科學的業務操作規範是企業及行業先進經驗的結晶，為員工的業務操作奠定基本的“經驗平臺”，使之得以站在一個更高的起點上，把更多的智慧和精力解放出來，用於更高、更深問題的探索或思考。

同時，也可以把業務操作過程中人為因素的負面影響降到最低限度，透過過程的穩定來確保成果質量的穩定。

完整的業務操作規範體系，還可以使員工得以迅速熟悉（新）崗位的內涵及需