決勝紅海

第26部分 (第3/4頁)

便是作為被“效忠”物件的管理者本人，也只會有害無益。為了避免出現這種狀況，企業需要多主體、多視角地對員工的忠誠度做出判斷。而且，這種判斷的權力不能僅僅由員工的上級壟斷。

擔當大任的前提條件（3）

因此，管理者對企業的忠誠及其表現形式，對於他擔當大任有著至關重要的意義。

管理者對企業的忠誠也是需要付出代價的，至少需要終生放棄獲得不正當利益的機會，遠離各種形式的職務腐敗。雖然這種觀點看上去似乎有“不言之言”的味道，但在我們今天，當職務腐敗被視為當然的職場風氣之下，如此強調更不應該被看作是多餘之舉。

對管理者來說，對企業的忠誠是一種起碼的職業素養，甚至是一種人格狀態。忠誠不是用來交易的，管理者不應該以自己對企業的忠誠作為條件來獲得某種利益。因此，管理者的忠誠不是用來表現的。

激勵訴求

在考察一名管理者是否具備擔當大任的前提條件時，還有一個特殊的視角，這便是我曾經在《黨史商鑑》第1章中提出的“激勵敏感區”的概念：

從組織行為的角度來看，人性的深處往往存在著三大方面的訴求：現實利益、行動理念、企業信念（核心價值觀、使命和願景）。這三大方面的訴求共同構成了員工的“激勵敏感區”——既是一個整體的框架，又互為層次。不同層次的員工之激勵敏感區是不同的。

現實利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相關，是一切訴求的基礎；行動理念則是對方法論的認同，員工在執行他們認為正確的方法或政策時會充滿激情和創造力，會發揮出超常的潛力，反之則不然。

願景是形象化的中長期目標。價值觀則是組織行為的準則。道德需求是人性的基本需求之一。沒有道德壓力或道德高尚的環境是對人性的解放；被解放的人性會迸發出令人難以置信的創造力。

通常說來，基層員工更看重“現實利益”的滿足。比如解放區的普通群眾理解得最深切，也最看重的是他們對耕地的渴望，“耕者有其田”畢竟是中國農民幾千年來的夢想。同樣，基層員工最大的訴求是他們的薪酬收益。值得注意的是，基層員工可能會將他們的訴求長期停留在現實利益之上。

中層管理者在滿足基本（而非無休止）現實利益的基礎上，則更注重組織行為中所依據的理念、方法、政策或路線之正確性。他們對自己認同或擁戴的理念或政策充滿責任感，也期待著分享由此而致的成就感。具體事件的成就感對於中層成員的誘惑力是無法抵擋的，同時，他們也會更深入地思考組織的長遠目標及其實現途徑。他們在執行自己認為正確的理念、方法、政策或路線時會有一種特殊的安全感。在注重行動理念的表象之下，其實是管理者對組織安全感更高層次的關注。

身處金字塔頂端的高層管理者肩負企業的安危和前程，他們的職責就是企業重大任務的完成、使命的履行和組織能力的締造。歸根結底，他們更關注的是企業的願景，以及企業在實現願景的過程中恪守的價值觀。對行動理念的認同與否已經不是高層管理者的訴求重點，而是“當然”的前提：他們對企業的信心不僅僅建立在行動理念的認同之上，因為他們有足夠的資源去影響企業的行動理念。即使在一時一事上不認同企業的行動理念，他們也絲毫不會動搖對企業的信心，因為這種信心已經昇華為堅定的“信念”。

有一個問題必須澄清，否則就會令人誤解。前面所述的員工的“三個層次”有兩個方面的含義：第一，一般情況下，員工受與職責相關聯的資訊、視野、氛圍、權利、義務、責任等因素的綜合影響。第二，員工的激勵訴求必須與他在企業內的地位相對稱。那些身處下一層的員工如果擁有更上一層的訴求，那麼，這樣的員工則更適合也更易於得到提升。

問題是，一旦員工的訴求與其地位之間發生錯位，就會導致災難性的後果，輕者會使整個組織碌碌無為，重者則會導致職務腐敗。例如，訴求僅停留在現實利益之上的人如果身居高位而稟性不移，則會被無限度的物慾所驅使，利用職務之便做出損公肥私的勾當。

管理與領導（1）

許多企業在任用管理者時都會犯這樣的邏輯錯誤，以為團隊的管理活動不過是業務操作的延伸，因此常常會把表現出色的業務骨幹自然晉升為管理者。這是一種典型的“冷兵器”時代的思維。在遠古的冷兵器時代，軍隊的首領往往在作戰勇敢和武藝超群計程車兵中產生。

然而，管理的對