決勝紅海

第26部分 (第2/4頁)

館不會用變質的原料下鍋。

“信任”是人與人的關係中最起碼的基礎，但是，不同性質的關係需要不同程度的信任。我們在大街上信步前行，只需要信任與我們擦肩而過的陌路人不會對自己進行無端的騷擾；但如果我們在某種利益關係下結成特殊的團隊（比如成為同一家企業的同事），那麼，就需要更高更深的信任。

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擔當大任的前提條件（2）

因此，在組織行為中，“信任”的本質是一個主體對另一個主體在能力、品質等方面的信心。如果沒有這種起碼的信心，就會使“共事”的效果大打折扣，就會使員工的絕大部分注意力集中到相互之間的猜疑、防備和爭執中來，反而把企業本身的使命——客戶價值的創造——拋諸腦後。

信任是企業得以健康執行的基礎。沒有信任就沒有凝聚力；沒有信任就沒有戰鬥力；沒有信任就沒有生命力。

從管理者職業發展的角度來看，如果與上級之間缺乏充分的信任，無論自己的能力多強，也不可能真正“勝任”崗位的需要。因此，在擔當更高職位之前，管理者有必要客觀評估自己與上級之間是否具備足夠的信任基礎；同樣，在提拔下屬之前也應當進行信任的評估。在上下級的管理者之間，無論是一方對另一方的不信任，抑或雙方互不信任，都會給企業帶來深遠的傷害。

需要特別強調的是，人與人之間，尤其是企業中上下級之間，信任是一種客觀的狀態，而不是一種約定或承諾。信任是不可能透過約定或承諾的方式來實現的，它是一種水到渠成的結果。

仔細分析發生在企業內部的種種“信任危機”就不難看出，當一方承諾對另一方充分信任的時候，我們完全相信這種承諾是真誠的，並且有足夠的理由來證明它是真誠的；但是，隨著時間的推移和事態的發展，當初做出信任承諾的一方不再信任對方時，我們也應該看到，這樣的不信任也是真誠的，並且理由還會更加充分。

因此，人與人之間的信任與否，都不可能透過承諾或約定來實現，只能在實踐的考驗中去“建立”。具體來說，一個人對另一個人的能力的“信任”，只能依靠工作成果來贏得，因此，這種信任是不斷“驗證”的結果；而對品質或立場的“信任”同樣只能透過點點滴滴的“考驗”來積累。

如果上下級之間達不到充分信任的“客觀狀態”，管理者最好不要草率去追求擔任更高的職位，更不要倉促提拔下級擔當大任。否則，在“信任危機”不期而至的時刻，無論是作為當事人的管理者，還是企業本身，都沒有一方會是真正的贏家。

既然信任是人與人的關係中一種客觀的狀態，它就不可能是單方面努力的結果。“不信任”或“信任危機”同樣也不可能僅僅給一方帶來傷害。因此，努力建立“信任”的關係，並非某一方的義務，換言之，並非只有下級才有義務去贏得上級的信任。

“信任”不可能憑空而降。信任的建立是需要付出代價的。管理者如果發自內心地認為自己當下服務的企業是人生的事業平臺，那麼，就要有為建立信任付出代價的思想準備和胸襟。在更多的情況下，甚至需要對自己的個人利益做出犧牲。

因此，當“信任危機”到來的時候，或者自己與他人之間出現互不信任的徵兆時，管理者首先要進行冷靜客觀的自我反思，而不僅僅是抱怨對方的背信棄義。

忠誠

“忠誠”對企業價值實現的意義早已經成為人們的共識，無論這種忠誠是源自客戶、員工、投資者，還是社會公眾。

但是在我們的國度，人們在提及“忠誠”時總會或多或少地產生“封建愚忠”的幻覺。企業是一種特殊的現代組織。現代組織與封建組織最根本的區別之一，在於前者強調人與人之間的平等，以及對人的基本尊重。因此，企業所強調的“忠誠”，是在企業充分尊重員工正當訴求的前提下，員工對企業的意志或主張的高度認同與由衷維護。員工的忠誠絕不應當被片面地演繹為對具體的某個人（上級）的忠誠，企業內的上下級之間並不存在人身的依附關係，而是平等的合作關係。作為企業內一種特殊的員工，管理者對企業的忠誠更不應該被片面地理解為對某位上級的“封建愚忠”。

但在管理的實踐中，評價一名員工是否忠誠往往只由他的上級來做出，這就會在結果上造成員工忠誠的物件從企業本身被“偷換”成某位特定的上級管理者。這種現象普遍存在於企業的中層或基層管理者中，會對企業造成管理的風險和發展的陷阱。即