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一步講，如果在多箇中小城市獲得成功（當然，這需要多年的持續努力），K集團的整體實力（市場份額、現金流、品牌影響力等）就會與今天不可同日而語。到那時候再迂迴到二線城市，同樣有可能與當地競爭對手形成明顯的競爭優勢。
但是，這樣的選擇似乎難免令人產生一個擔憂：如果紮根於三線城市，會不會影響K集團的品牌形象呢？仔細分析就會發現，這樣的擔憂是多餘的。北京作為全國房地產市場重要的“制高點”，是K集團品牌的“策源地”；可以與它在中小城市形成品牌呼應，非但不會因為在三線城市的佈局而降低品牌形象，反而會因為在三線城市的成功反襯出K集團在北京的品牌影響力。
K集團的戰略選擇與毛澤東“從農村包圍城市”的思想不謀而合。有意思的是，共產黨當年的“品牌制高點”，不是創造“大城市革命根據地”，而是它所擁有的比那些在大城市中的“競爭對手”更先進的思想和主張——簡而言之，就是馬克思主義和人民的解放。
和所有的企業一樣，K集團在明確了戰略方向之後，進而需要發動與其戰略變革相適應的組織變革。
這將是本書第二章“脫胎換骨”探討的主題。
客戶贏即我贏（1）
E公司是一家專門從事企業協同辦公系統開發的IT企業，能夠為企業的管理資訊化提供基於協同OA（OA即“辦公自動化”的簡稱）平臺的全套解決方案。E公司基本的產品構架是以協同OA為平臺，與績效管理系統、人力資源管理系統、財務管理系統、成本管理系統、合同管理系統、招投標管理系統、專案管理系統、供應商管理系統、客戶關係管理系統等子系統共同組合成一體化的管理資訊系統（以下簡稱E產品）。
客戶普遍反映，在採用E產品之後必將給企業帶來工作方式的革命；但同時也承認，當初在做出採購決策時充滿了忐忑不安，因為資訊化對他們來說是一個充滿誘惑而又極其陌生的領域：既躍躍欲試，又疑慮重重；更重要的是，E公司並不很知名，雖然和同類知名品牌相比較它要便宜許多，但客戶心中還是沒有底。數月之後才逐漸開始放下心來，因為在應用過程中發現，E公司的產品具有高度的穩定性，而且客戶可以在無需任何技術支援的情況下就能輕鬆實現基本功能（比如內部審批流程）的個性化調整。
這樣的客戶反饋雖然令人欣慰，但嚴峻的現實是E產品的銷售情況一直非常不理想。銷售部門手頭積累的大量意向性客戶，要麼總是猶豫不定、久拖不決，要麼投標時總會因為品牌影響力的弱勢而輸給競爭對手。
E公司曾經聘請過一家專業調查公司，專門收集主要競爭對手客戶的反饋。調查結果發現，雖然競爭對手的知名度遠遠高於E公司，但其產品的客戶價值遠不具優勢，甚至在某些重要方面明顯處於劣勢，比如一體化的介面技術；但是，競爭對手的經營狀況卻遠遠好於E公司，比如銷售額及其增長率。原因很簡單，它們涉足這個行業的時間要早得多，已經找到了適合自身的商業模式，並且積累了相應的品牌影響力。
作為一家技術（產品）成熟而品牌影響力微乎其微的新公司，E公司的狀況如同困獸，如果沒有突破，就會被活活困死。
於是，E公司的管理層決定進行全方位的反思，期望在這種反思中找到新的突破點。他們用原始而嚴謹的結構化思維方式，“滴水不漏”地全面梳理了公司方方面面的問題。
經過10多天的深度思考、相互碰撞甚至是激烈爭執，逐漸形成了如下四大方面的共識：
一、E產品的“訊號標準”明顯弱於對手
“訊號標準”和“使用標準”是哈佛大學著名教授邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出的兩個概念，用以分析客戶的購買決策過程。
波特認為，客戶在決定購買某個商品的時候，總會有意無意地權衡兩方面的因素：一個方面是該商品的外在形象，包括品牌形象和知名度，以及影響品牌印象的重大事件。品牌形象是指某個特定的品牌給客戶產生的印象或聯想，比如IBM電腦意味著高質量、誠信和可靠，這種印象或聯想的產生如同輸出了某種影響客戶購買決策過程的“訊號”，因此稱之為“訊號標準”。另一個因素是該商品能夠為客戶創造的實際價值，包括商品的質量、穩定性、（配套）服務等等方面，因此稱之為“使用標準”。
從理論上講，“使用標準”應該是決定客戶購買決策的唯一因素；但在現實中，由於商家與客戶之間在行業資訊和專業知識等方
