決勝紅海

第8部分 (第3/4頁)

為先期的全程籌劃。雖然我們知道，任何人都不可能對未來有百分之百的準確預測，也就不存在基於這種預測的完美預案，但是，在變革正式啟動之前，進行全面的籌劃也是必需的。原因如下：

其一，透過全程籌劃，會使參與變革的核心團隊集中、深入、細緻、全面地思考變革的方方面面，並在根本的方面達成充分的共識。只有透過這種思考和共識，才能在變革正式啟動之後可能遭遇的紛繁複雜的新情況和新問題面前保持足夠的判斷力和定力，才能做到從容應對而不迷失方向。因此，從這個意義上講，籌劃的過程甚至比籌劃的結果更重要，因為籌劃過程帶來的不僅僅是作為結果的變革方案，更多的是對事物本質的深刻理解，以及基於這種理解的判斷和應對能力。事物總是千變萬化的和難於預知的，只有把握了它的本質和核心，才能真正做到萬變不亂我心，以不變應萬變；才能真正做到從容和主動。

其二，最大限度地籌劃需要變革的事項，以及這些事項之間的因果或邏輯關係。在變革的全程中，固然會出現許許多多意料之外的新問題，但仍有相當大的部分（甚至是絕大部分）是可預知的，也是可以控制的。先期統籌如果不充分，則無異於把原本可預知和可控的部分也推向不可預知和不可控的範疇，說得再嚴重一點，就是自動放棄對全程有效控制的主動權，從而人為地增加變革的不確定因素和失敗的隱患。變革者對此不可不察。

其三，為便於吸收更多的人參與變革，需要透過一個共同的綱領（策略或規劃）來統領眾人心，否則就會使之無所適從。當然，需要特別強調的是，對變革的參與程度不同，決定了對變革預案的知情權也會有相應的差異。這是後話。

變革全程的籌劃活動首先需要對變革的目標進行分解，並且充分兼顧各項子目標之間的因果或邏輯關係。這種因果或邏輯關係很重要，因為有的子目標的實現是建立在其他子目標實現的基礎之上的，或者說，如果某項或某幾項子目標實現了，其他目標的實現就會更容易。比如說，某企業的現狀是精神穹宇不強勢或不健康、管理制度的合理性和系統性差、業務制度（操作規程）不科學不全面，這決定了它必須進行全面的組織變革。在這種背景之下，首先需要從管理制度著手，在管理制度得以全面貫徹的基礎上，再同步推進業務制度和精神穹宇的建設，而不是相反；沒有強勢的制度支撐，不但很難改變一個企業既有的某種風氣或意識，反而會加劇虛偽作風或不信任氛圍的滋生，因為人們會認為企業又在講一些沒有用的空話。

商鞅在推行新法之初，就以強勢的姿態使“法令”先行。“令行於民期年，秦民之國都言初令之不便者以千數”。可見反對者之眾，阻力之大。“於是太子犯法。衛鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’將法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其師公孫賈。明日，秦人皆趨令。行之十年，秦民大說，道不拾遺，山無盜賊，家給人足。民勇於公戰，怯於私鬥。”（《史記·列傳第八商君鞅》）透過變法十年便取得這樣的結果，即使在孔孟經典中描述的理想社會，也不過如此。

txt電子書分享平臺

過程與較量（5）

要記住，對一個有一定歷史的企業進行變革，與從零開始去創立一家企業之間是有本質區別的：前者需要改變人們習以為常的某種正規化或理念，而後面則僅需要在一片空白的基礎上去創立；換言之，在前者的狀態中，員工們都有了一種心理基礎或參照，也就是他們長期以來已經預設或習慣的某些正規化或理念，而變革則需要從根本上動搖甚至改變這種心理基礎；而新創立的企業則不存在這一點。變革之艱與難，可想而知。

作為變革策略全盤規劃的重要組成部分，必須審慎思考選擇哪個問題的解決作為最先實施的變革切入點，以及為什麼選擇這樣的切入點。“全面開花”式的變革方式顯然是不明智的。比如中國在改革開放之初就是以落實農村的“土地承包責任制”作為切入點。

把變革的目標羅列為一個個可以獨立實施的子目標，並根據這些子目標之間的因果或邏輯關係進行時間先後的排序之後，還需要（最好透過表格的形式）從如下五個方面進行更具體的部署：

第一，每個子目標的實現需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？

第二，這些子目標的實現應產生什麼樣的預期效果？

第三，這些工作由誰來完成並由誰驗收？

第四，以什麼樣的組織形式和工作方式統領參與變革的人員及其變革