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民間氛圍）的真實面貌究竟是什麼樣子？第三，企業當前的文化與信念之間的契合度有多少？對這三點更深入的探討放在本書第三章來進行。
對以上三點進行評估必須要最大限度地做到客觀和清醒，雖然這在現實中很難做到。
假設由企業主本人親自負責以上三點的評估，出於其崗位的侷限，它可能不容易瞭解到真實的狀況，因為幾乎沒有人願意在他面前表現出自己的真實心態，甚至沒有人願意向他反饋真實的資訊。比如，一家企業為了自身的利益最大化而不惜非法侵害員工的正當利益，並因此失去員工的廣泛信任，但卻不會有人把這樣的資訊告訴企業主；更重要的是，即使企業主對此心知肚明，大概他也不會承認，因為一旦承認就意味著他必須放棄既得的（不正當）利益來滿足員工的利益訴求。這就是通常所說的“人性硬傷”。
我們再來假設由企業主之外的其他人來對以上三點進行評估，比如變革者，由於不是企業主，便不存在因為利益衝突所致的“人性硬傷”，也就最有可能瞭解真實的狀況，但他同樣不可能把這樣的資訊反饋給企業主——明智的變革者不會在變革伊始就讓企業主誤以為自己的“立場有問題”。
但無論多麼困難，這個關隘都是不容迴避的必由之路。於是便派生出另一個問題，企業主與變革者之間的信任問題。本書第六章會提出這樣的觀點：信任是一種長期積累的狀態，不是一種片面的承諾或約定。
4�人力資源狀況
一方面，企業整體的人力資源素質決定了員工對變革必要性的理解程度；另一方面，骨幹崗位的人力資源可替代性程度、內部人才需求的梯隊式遞補能力和外部人才獲取的難易程度決定了企業對變革可能導致的人事動盪之承受能力。
三、風險共識
變革是一項充滿挑戰的事業，無論企業主還是變革者，僅憑激情和憧憬是遠遠不夠的，任何事業的成功都需要強大的理性精神做支撐。在變革的過程中，對風險清醒和深刻的分析正是這種理性精神的集中體現。更重要的是，企業主和變革者必須對可能出現的變革風險達成充分的共識；只有達成這種共識，才能胸有成竹地從容應對變革啟動之後可能出現的種種新問題，才能為充滿變數的變革過程注入足夠的定力。
首先需要清醒地認識到，企業主與變革者之間在變革過程中必然會出現信任的裂縫。在絕大多數情況下，這似乎都是一個無法迴避的問題，因此也不可心存僥倖。對無法迴避的問題，真正的解決之道是冷靜直面之。企業主和變革者不妨潛下心來，從三個角度進行羅列式分析：信任裂縫的呈現形式、可能導致的後果、成因。讀到此處，或許讀者朋友會想，為什麼不再加上“應對措施”呢？從表面上看，如果加上這一項，對信任風險的評估就會更完整；但從實踐的角度來看，反倒有“畫蛇添足”之嫌。正如前文強調的那樣，對變革風險進行評估的真正意義在於企業主與變革者之間為此達成充分而深刻的共識，如果雙方能夠在信任風險的呈現形式、後果和成因三方面達成共識，那麼，這種共識本身便是最佳的應對措施。這裡存在著某種需要結合人生的體驗去用心領悟的“玄機”。
抵制風險。對變革的抵制是必然會出現的；抵制的程度與變革的廣度和深度成正比。因此，需要按照如下邏輯對可能遭遇的抵制及其後果進行充分的評估：
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過程與較量（4）
●變革可能帶來的利益或權力的調整是什麼？變革可能要求員工改變哪些習慣？哪些員工受變革的衝擊最大？
●在什麼樣的變革階段或時點上最有可能遭遇抵制？哪些抵制可能是理性的，哪些抵制可能僅僅是感性的反應？哪些抵制行為會隨著變革的深入而消失？
●主要的抵制行為可能產生的風險是什麼？
●可以有哪些措施來化解主要的抵制心理和抵制行為？
動盪風險。變革必然會帶來動盪。無論是規則的變化、人事的變化、人心的適應等等，都會從變革前的“穩定”發展為變革過程中的“不穩定”；這種動盪甚至會帶來短期內的混亂。需要強調的是，這種動盪或混亂會使得企業在變革過程中對外部環境的抗風險能力降到最低點。因此，要對可能給企業帶來重大挑戰的外部環境保持高度的敏感，避免在最“脆弱”的時候陷入內外交困的境地。
四、全程籌劃
《孫子兵法》裡所說的決定戰爭成敗的“妙算”，在企業的變革中會集中體現
