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否則就會授人以柄。於是，後世公認為“通識時變，勇於任事”，“起衰振隳，不可謂非幹濟才”的張居正終於沒有逃過險些被掘墓鞭屍、榮譽被收回、全家被抄沒、親人被流放、同黨被清算的悲劇命運——“詔盡削居正官秩，奪前所賜璽書、四代誥命，以罪狀示天下，謂當剖棺戮死而姑免之。其弟都指揮居易、子編修嗣修，俱發戍煙瘴地。”（清·張廷玉等著《明史·列傳第一百一》）
六、步步為營原則
變革新主張的施行，宣傳、培訓都是必不可少的，但不能指望僅僅透過這些辦法就足以讓員工充分理解。如果不是迫於強制的壓力，絕大多數人都不會有動力去勞神學習和思考這些枯燥的文字。人們之所以習慣於“想當然”地理解企業的種種新戰略、新制度，說到底是不願付出更多的精力。
某企業集團推行變革之初便成立了一個由部分高管層組成的變革團隊，負責研討和審批變革過程中推行的各種檔案。該集團的變革者發現，雖然每次爭論都熱火朝天，但在多數情況下，大家的爭論竟然圍繞著一個虛幻的檔案要義展開——他們爭論的意思並非這個檔案本來的含義，而是想當然地斷章取義的結果。
身為最核心層的變革團隊成員們尚且如此，其他員工就更不必說了。在對新制度的反對之聲逐浪高漲的時候，這家企業的變革者曾經做過一個有趣的網路問卷調查。調查結果顯示，雖然經歷了數輪培訓，但員工們甚至對與自己切身利益密切相關的內容，同時也是制度中最簡單的部分的理解也出現令人費解的“想當然”。
這個問卷中有一個選擇題，是請答卷者列出本企業的員工級別設定，調查者故意把4個選項中的前3項設定為錯誤答案，第4項為“以上3種答案均不正確，正確答案是：”，要求答題者寫出他認為的正確答案。結果顯示，在接受調查的全部140人中（調查物件包括管理制度的主要審批者、變革團隊成員和管理制度的主要執行部門的員工！），僅有1人答案正確。
這個案例有三個背景需要說明：第一，這家企業的員工級別設定比較簡單，分為專業類員工和管理類員工兩類，專業類員工的級別設定為文員、主管、業務經理、高階經理；管理類員工的級別為部門經理、總監、總經理、總裁。第二，在諸多反對變革的聲音中，其中便有人稱企業的員工級別設定不合理——調查結果顯示，這些人根本不瞭解員工級別的設定，便來理直氣壯地反對。第三，員工級別關係每位員工的利益，並且在每次進行內部培訓時均作為重點。
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過程與較量（10）
這家企業的類似案例還有多起，均說明了在企業變革中一種頗具諷刺意味的現象：反對者所反對的往往並非企業所主張的！
由此可見，在企業變革過程中，每一項重要制度或舉措的出臺，除了進行充分的宣傳和培訓之外，還必須就員工對這些制度或措施的瞭解情況做相應的測試，並將測試結果與個人績效成績直接掛鉤。如果沒有強制手段，一廂情願地以為員工的覺悟會高到足以去認真學習領會變革的新主張，那就大錯特錯了。
如果變革的主張不被多數人認同，變革本身也就會淪為變革者的獨角戲，頂多只是企業主和變革者的“二人轉”，與其他人無關。
成果鞏固階段
在主要的變革計劃實施完成之後，企業的變革就進入第三階段：成果鞏固。
經過最艱辛的變革深化和攻堅階段後，企業主和變革者或許會長舒一口氣，以為大功即將告成、勝利在望。
其實不然。企業的變革好比栽樹，變革深化和攻堅階段的順利度過，頂多也只能算作是栽下的樹苗成活了，但如果沒有接下來的精心呵護與辛勤澆灌，這棵好不容易成活的樹苗也是難逃被“摧折”的命運的。
歷史上功敗於垂成之際的變革是很多的。比如王安石在宋神宗熙寧年間進行的改革。
王安石（1021…1086）；從小隨父宦遊南北，對當時的社會危機有深刻的洞察和真切的感觸，並因此而“慨然有矯世變俗之志”。嘉祐三年（公元1058年），37歲的王安石向宋仁宗趙禎上萬言書（《上仁宗皇帝言事書》），系統地提出了變法主張。9年之後，即公元1067年，宋神宗趙頊即位便立志革新。他在熙寧元年（公元1068年）召王安石入京；次年，王安石出任參知政事。熙寧三年（公元1070年）王安石以閃電般的速度升任宰相，正式啟動歷史上著名的“王安石變法”（史亦稱“熙寧變法”）
