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者都長於算計。
某位下屬工作熱情高漲，加班加點去創造，管理者不會輕易表揚，擔心自己的表揚使這位下屬“醒悟”於自己的額外付出。管理者要讓這位下屬知道，這種額外的付出是他對公司應該的報答。
如果以“低薪”捕獲一名“高能”的下屬，管理者會竊喜於自己的收穫，但絕對不會主動改變他的待遇。他擔心這種對薪酬的“覺醒”會使自己的既得利益受到侵害。
凡此種種，不勝列舉。管理者的如此“精明”定然會拾回許多的“芝麻”，但會不會因此丟掉“西瓜”，沒有人看得到。
精明算計的結果是讓下屬也不得不學會算計。於是在管理者與下屬之間，逐漸形成“貓和老鼠”的關係。
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虛與實（1）
我曾在《黨史商鑑》中用一篇三章來詳細探討“共同思想”對企業的價值，指出“共同思想”已經成為當代企業最需要、最缺乏、也是最不被重視的元素。
許多管理者每當聽人提及管理的“哲學”問題時，就會片面地以為它不過是“虛談”的代名詞。這種心態的實質，是以“務實”作為掩飾自己在思維素質和分析能力方面嚴重缺失的藉口。其實，在企業的共同思想的五大構成要素（如下圖）中，最“虛”的“哲學理念”和最“實”的“行為規則”對組織行為的影響遠遠比我們想象的要大得多。
圖3－2共同思想的結構
在我們的管理實踐中，在許多無懈可擊的觀點（對問題的系統分析）或方案背後，其實都是遵循了哲學理念（尤其是唯物辯證法）常識性原則的結果；相反，許多看上去令人懊惱的失誤背後，卻同樣是違背這種常識性原則的結果。由此可見，無論我們是否願意面對，哲學理念都無所不在地存在於每個人的思維中，即便是那些口口聲聲反對在管理活動中涉及哲學理念的人，也會有意無意地遵循或違背一些基本的哲學常識。
舉一個平常的例子。
某公司因業務發展需要在一個相對偏遠的小城市設立分公司，這個分公司的負責人必須由本部派遣。由於地處偏遠，很少有人願意前往。無奈之下，這家公司只好在當地招聘分公司的臨時負責人。
經過幾個月的籌備，分公司終於開張。但同時，公司也發現這位負責人的管理存在著重大缺陷；在職業操守上存在著一些問題，比如在分公司肆意排除異己，動用分公司的公車外出辦理私人事務等等。
於是，公司本部的管理層經過討論後對此人做如下定性：
1�此人品質存在重大問題，否則不會假公濟私。
2�此人心胸狹隘，不善於團結員工。
3�此人權力慾膨脹，獨斷專行。
在定性之後，公司對他做出撤職和解聘的處罰。
相信這樣的現象在許多公司都屢見不鮮，這樣的處理也讓人感覺順理成章。該公司也沒有人對此做更深的思考，大家都一致認為這位分公司負責人是咎由自取。
後來又在當地重新招聘了一名新的負責人。但三個月後，又出現了新的問題：他的許多做法與公司本部的要求總是難以協調。無奈之下，公司再次做出了與其前任相同的處理。
仔細分析這個案例，就會發現，這家公司的管理犯了典型的“形而上學”的錯誤：用靜止的和孤立的觀念來看問題。
這兩任負責人在上任之前或上任之初都沒有經過本公司本部的系統培訓，對於管理的理解完全是因襲他們原有的感性經驗。管理是一門特殊的學問，不同企業之間往往存在著很大的差異。這兩位負責人的管理理念，全都源自他們在當地社會的個人經驗。組織行為是員工作為某個特定組織的成員的行為，如果他的組織行為完全靠個人化的人生經驗來指引，必然會造成衝突或混亂。公司並沒有在他們上任之初對他們進行全面系統的培訓，使他們充分認識到本公司對一名管理者的要求（區別於他們所在城市的其他公司的做法），他們甚至對公司本部的基本管理制度也是一知半解。
更重要的是，公司本部對分公司所在城市的人文背景缺乏基本的瞭解。比如，在當地企業的管理者看來，負責人動用公司車輛辦私事是件極其平常的事情，沒有必要小題大做。結合當地的風氣，客觀地想想，他的行為可能更多的是源自某種微妙的虛榮心，確實並不足以成為上綱上線的大是大非問題。如果先期對他們進行必要的叮囑或培訓，這樣的小節問題應該是可以避免的。
再如，他們在新官上任
