決勝紅海

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能符合他們的利益訴求：極有可能因為變革而面臨種種未知的挑戰，而在這種挑戰面前，便極有可能暴露出自己的能力弱項；更重要的是由於他們已經身居高位，不太可能因為變革而使自己的地位得到進一步的提升。因此，他們通常會採取保持現有狀態的“守勢”心態，而不是謀求改變現狀的“攻勢”。

更加微妙的是，由於高管層身處企業的頂端，他們不太可能習慣於聽從於與自己級別相同甚至略低於自己的變革者。

因此，如果在變革前沒有與高管層進行充分的醞釀或溝通，他們便會對變革產生本能的抵制。他們抵制變革的慣用手段常常會有三種：

一是在同樣不支援變革的高管層之間迅速形成聯盟，在對變革的抵制活動中相互呼應。

二是助長或製造變革者和基層員工之間的誤解或衝突，然後自己再來充當“為民請命的救世主”角色，巧妙地給變革者背上“不義”的罪名，從而使變革本身陷入兩難的境地。

三是斷章取義地引證他人的言論，抑或其他企業的經驗教訓，透過否定變革措施之某一點來動搖其底層邏輯。

在這種時候，那些抵制變革的高管層通常只有一個目標，那就是千方百計阻止變革的順利進行，而從不考慮變革失敗之後的結果。

在組織變革過程中，如下三類中層經理（通