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在組織變革過程中，如下三類中層經理（通常為部門經理）最值得關注：
第一類是舊體制的“既得利益者”。他們大多身居某種職能部門，如行政人事或財務部門，由於這樣的職能部門能夠與企業主保持密切的接觸，屬於“老闆的近臣”，因此一方面可以很“清閒”，另一方面又能夠因為手中的權力贏得其他員工的敬畏。還有一些中層經理身居“花錢”的部門，負責重要物資的採購或媒體宣傳（如果企業的廣告費支出金額比較大的話），行業的潛規則以及多年與固定客戶形成的某種默契使他們獲益匪淺。在變革的過程中，此類中層經理的抵制情緒最強烈，破壞性也最大，因為對他們來說，任何形式的合理化變革都會以喪失他們的既得利益為代價，弄得不好還會（使有腐敗行徑的人）東窗事發。
第二類是專注於本職工作的“與世無爭者”。此類人員的出現與他們所處的職位性質沒有明顯的關聯性，大多數情況下是個性使然。他們是變革過程中的“穩定劑”。
第三類是一邊努力工作一邊抱怨的“憤世嫉俗者”。此類人員往往身居生產、研發甚至銷售的一線，與企業主的交流也最少。他們往往都有出眾的工作能力，但同時也常常對現狀中的一些不合理因素深懷不滿，因此會對現狀的改變有某種渴望；但他們的變革主張通常只是非常感性的，並且囿於狹隘的個人利益或部門利益，容易犯“只見樹木不見森林”的錯誤。他們是變革過程中的“興奮劑”。
心態大觀（6）
中層經理在變革過程中往往會表現出如下方面的心態或動機：
一是尋求庇護。追求安全感是人的本性，但變革偏偏意味著太多的不確定性。變革通常是自上而下的，因此，中層經理最直接的反應是尋求更高階管理者的認可或庇護，甚至為了這種庇護關係而不惜結成某種同盟。在這種情況下，高管層對他們的影響力就非常巨大，並且有可能成為某些（反對變革的）高管人員的馬前卒，甚至進而熱衷於製造和傳播種種小道訊息，滋生出花樣翻新的“辦公室政治”。
二是在幕後煽動他人的不滿情緒。懷有此類心態的往往是舊體制的“既得利益者”，他們通常工於心計（不然的話，也難有今天的“地位”），因此，無論內心對變革多麼抵制，他們也不大可能站到臺前來公然反對。他們會慫恿其他人跳出來，自己卻躲在後臺“觀風向”，以便保持主動。為了避免被他們煽動的人認為是“兩面三刀”而遭致反感或背叛，他們在公開場合通常會表現出對變革的“中庸”態度，或者客套性質的支援；但在非公開場合中與變革者或企業主交流時，他們卻很可能表現出對變革的“絕對支援”。他們希望透過“左右逢源”來確保自己的利益不受到變革的影響。
三是透過參與變革獲得發展機遇。如果能對這種心態進行正面的、適當的引導，它將成為變革過程中非常重要的推動性力量。但必須清醒地認識到，除非具備如下五種條件，否則，絕大部分中層經理是很難產生這種願望的：
1�中層經理對自身的能力及崗位價值的客觀認知，以及在這種認知基礎上的充分自信。
許多中層經理通常會過於高估自身的能力，而對自己的侷限或弱項缺乏清醒的認識，更難於認識到這種侷限或弱項給企業整體績效帶來的負面影響；或者出於自我保護的需要，他們即便意識到自己的侷限或弱項也不會勇敢面對，至少不會承認。同時，也很少有人會承認自己所處的崗位價值不大，尤其在企業變革的大趨勢下，缺乏足夠的崗位價值往往意味著被裁撤、合併或弱化。通常來說，沒有人會做對自己不利的事，除非他們對勝任更重要的崗位有足夠的自信。其次，中層經理的自信必須建立在客觀的判斷之上，否則，所謂的“自信”更像是一種外強中乾的自我辯護。
2�中層經理對企業現狀的合理化改變（變革）有強烈的願望。
產生這種願望的原因可能有兩個：一是認為自己（及所領導的部門）在現行體制下承受著不公正的待遇；二是對企業整體的發展前途感到憂慮。在《黨史商鑑》中，我曾經提出過“激勵敏感區”的概念，指出中層經理除滿足“現實利益”（即基本的物質利益）外，還對企業的“行動理念”（看重企業所依據的理念、方法、政策或路線之正確性）有特殊的訴求。前一種原因產生的變革願望帶有強烈的個人趨利色彩，因此可能成為變革中的雙刃劍；而後一種則更容易被引導為支援變革的生力軍。
3�中層經理對企業變革的初衷和目標（變
