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。”
成風林看到林致遠的態度好了很多，也就放開膽子繼續說：“如果沒有平行調整的幹部做人才儲備，從哪裡擇優提拔幹部呢！橫向交流培養幹部是發現人才的一個重要手段。‘平向動’的方法很多，包括從一般部門到重要部門的‘平向動’，從專業部門到綜合部門的‘平向動’，從內設部門到基層單位的‘平向動’，從本地部門到外派部門的‘平向動’，基層單位的幹部到上級部門掛職，上級部門的幹部到基層單位掛職等等。橫向交流不僅僅是為了培養幹部，也是為了觀察干部。一是為了增進幹部的閱歷和才幹，二是可以檢驗領導幹部對工作的態度、實踐的水平和工作的效果。有的幹部，長期在基層工作，從沒有在職能部門工作的經驗，那麼這樣的幹部很可能缺乏站在全域性思考工作的意識。把這樣的幹部平行交流到職能部門工作一段時間，就可以為下一步升到更高的層級、發揮更大的作用提供非常好的實踐平臺和個人經歷。再比如，有的幹部，在業務部門任職時間較長，經驗豐富，但是對於綜合管理卻不甚瞭解。把這樣的幹部交流到綜合管理部門任職一段時間，那麼這個幹部就可能會成為既懂經營又懂管理、經驗較豐富、閱歷較全面的人才。我們觀察干部，主要是看他的成熟度和勝任度。對不能勝任現有職務，一直業績不明顯的幹部，可先採取‘平向動’的方法，將其從主要領導崗位上平行交流到後勤保障單位或一般崗位任職，觀察一段時間，再決定下一步是繼續使用或是降職使用。”
林致遠說道：“說得很有道理，但說和做是兩碼事。而且鐵鋼的員工普遍沒有市場意識，要麼是搞關係，要麼是搞技術，真正懂市場懂經營的人不多。”
成風林非常不認同他的觀點，也顧不上這個權高位重的董事長，壯著膽子說：“鐵山鋼鐵十幾年來都是技術型人才任一把手，這些人雖然都不是職業經理人出身，但他們都是在工作實踐中不斷學習積累走上領導崗位的，他們的工作能力是經過市場檢驗和考驗的。我總結了歷任總經理、董事長的成長軌跡，發現他們無一例外都是在多個不同崗位上鍛鍊成長起來的。除了在向上動、向下動上作文章外，我們更要深入研究和實踐‘平向動’的工作方法和藝術，用好‘平向動’手段，為鐵山鋼鐵培養出有真才實學的複合型和領軍型人才。”
林致遠不想在這個問題上和成風林糾纏，問道：“除此之外，就沒有別的問題？我知道的可不止這些，別給我打埋伏。”。 最好的txt下載網
第五章摸底（八）
成風林趕緊解釋道：“當然，國有企業存在的問題，鐵山鋼鐵也或多或少有一些。不過，我們正在抓緊時間制定方案，逐步化解這些問題。”
林致遠緊緊逼問：“什麼問題？”
成風林看瞞不下去，說道：“比如說晉升通道單一的問題。老的國有企業普遍存在嚴重的等級觀念。就像您是董事長，在鐵鋼擁有至高無上的權力，誰都得聽您的話。我是部長，我手下的科長就得無條件聽從我的指示。對於大部分員工來說，成長的最大問題就是必須‘爬樓梯’，而樓梯的位置又是越高越少。因此，相當多的人停在某個層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情。這種等級觀念又主導著工資分配。如果我的收入比您的還高，我手下的科長比我拿得還多，鐵山鋼鐵非炸開鍋不可。所有員工的基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數往往也是按照崗位級別劃分的。我們現在為了激發員工的積極性，也對工資分配進行了改良，以業績為主，綜合考慮了級別、職稱、學歷等多種因素，比以前進步了很多。但這種改良版的等級工資制並沒有得到員工的認可，絕大多數人還是認為，要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道都是作作樣子，沒有實在的內容。”
林致遠問：“還有呢？”
成風林說：“為了保持團結，避免衝突，鐵鋼的崗位工資係數設定的層級差距都比較小。年終獎金的分配採用係數法，全部管理人員和員工最高的係數為，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別。每年調整工資增幅，基本採取‘齊步走’的方式，要加一起加，要減一起減，增幅一樣，跌幅也一樣。結果是我們基層崗位的部分普通職員在本地的收入水平高於平均工資，而企業中層包括部分高層的收入在行業內則明顯偏低。我們現在的考核，主要以個人在鐵鋼的管理級別，以及工作時間的長短來設計的工資制度，這樣一來，工資只升不降，而且年齡越長，收入越高，與貢獻大小沒有關係。”
