中國式併購

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和阻力。

林致遠也明白他的難處，換了個話題，說道：“員工考核這一塊怎麼樣？”

成風林說：“鐵山鋼鐵實行的競爭上崗，末位淘汰機制，使專業技術人員中間抬高，兩頭出局。即大部分位於中間階段的員工水平不斷提高，而位於前面的員工將得到特殊的嘉獎，位於末位的員工將被要求進行培訓學習。鐵山鋼鐵還設定了首席員工獎，首席員工的評選一不看學歷、二不重資歷，只看重實際工作能力、技術水平和思想閃光點。對這些尖子員工，廠裡相應提高其崗薪係數，每人每月可提高收入600多元。首席員工不是一把“鐵交椅”，而是一個大擂臺。為激勵更多的職工崗位成才，形成長效激勵機制，首席員工任期資格為一年。期滿後，能者上、庸者下，給後來者留下了極大的發展空間。”

林致遠說：“說了半天就沒有不好的，那我們的人均創效怎麼比申花鋼鐵低四分之一，甚至比民營企業中國龍鋼鐵少了三分之一。這是管理的進步還是退步？”

成風林嚇得冷汗直冒，不敢再隨便亂說，林致遠不像外界傳說的那樣什麼都不懂，隨便可以糊弄。

林致遠說：“你給我說說不好的。”

成風林說：“鐵山鋼鐵身上也存在著大型國有企業常見的問題。比如，員工總量偏大，效率不夠高，年齡結構存在斷檔，專業結構不盡合理，員工總體創新能力相對較弱，人力資源管理與發展戰略關聯度較弱，缺乏科學的崗位評估，用人機制不夠靈活。”

林致遠說：“流於表象。難道你當了近十年人事部部長就總結出這些問題！是個人都知道的問題，需要你說嗎？”

第五章摸底（七）

成風林懵了，他原以為林致遠會對他的分析給予好評，沒想到是一錘子砸下來，差點要了他的小命。

成風林呆了好半天，直到林致遠問道：“你對鐵山鋼鐵的人力資源管理、最佳化、存在的問題在認識上都不足，你叫我怎麼放心。”

成風林鼓足了勇氣，說：“我，我覺得。”成風林還想再為自己爭取一下，又怕再一次說錯話，把林致遠惹惱了。想想，反正也是個死，死就死個痛快吧。

成風林接著說：“人力資源管理無外乎三個層面，高管決策層，中間執行層，基礎操作層。這三個層面我認為最大的問題出在上面。”

林致遠堅定地說：“接著說。”

成風林說：“鐵鋼股份是鐵山鋼鐵集團旗下的上市公司，完全按照現代公司治理結構運作，董事會、監事會、股東會代替黨委會、職代會、工會。應該說鐵鋼股份是國有企業股份制改造的試驗田，希望透過股票上市引入私人股東和機構股東入股國有企業，產生選舉董事會的機制並形成對總經理的制約作用，從而完成國有企業的改革。然而這一機制並沒有按預期出現。代之出現的是“一股獨大”問題。那麼“一股獨大”的根源就是行政任命下的“提拔制”問題。在股份制改造後的國有控股公司裡，國有股份佔多數，上市公司董事長和主要董事仍然由鐵山鋼鐵集團委任，藉著董事會中的多數票就又把它所要提拔的人選不費氣力地放到總經理位置上了。如果決策層的提拔制不解決，光是拿著中層和基層開刀，說服力不強。”

林致遠對這個問題無法接話，他自己就是提拔制下的產物。對他的任命根本沒有經過鐵山鋼鐵集團董事會討論。

林致遠只好扯開話題，問道：“還有呢？”

成風林說：“如果說高層是根本，那中層就是關鍵了。高層領導的決策沒有好的職業經理人去執行，等於是白費。”

林致遠說：“你的思路還是比較新的嘛，已經把中層幹部當職業經理人培養了。”

成風林說：“那只是我的理想，實際情況相差很遠。我們的幹部離職業經理人目標還有很長一段路要走。”

林致遠問：“說來聽聽。”

成風林說：“我們現在已經對中層幹部實行國際上通行的動態管理制，能者上、平者讓、庸者下。在實際操作中，我們只是照虎畫貓，執行不力。絕大部分人，一提起’動位子’，就認為非上即下，往往忽視了平行調動。集團上上下下只把眼睛盯在提拔幹部和降職幹部身上，對於幹部的橫向交流、橫向調整和平行移動不太重視。鐵山鋼鐵有一句盡人皆知的順口溜：又跑又送，提拔重用；只跑不送，平行調動；不跑不送，原地不動。這是一種錯誤的認識，認為只有提拔，才是對幹部的重用，平行調動就是白忙活。”

林致遠問：“你覺得應該怎樣辦