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迫使中國各類產品的供應商將產品降價5％，以此來擴大自己的利潤空間，並獲得更大的市場主動性。
這就是“買家推動型”產業鏈的特點。在這種型別的產業鏈中，佔據主導地位的通常都是一些擁有強大品牌優勢和成熟銷售渠道的零售商、經銷商和貿易公司。它們並不擁有產品工廠，但卻有從事產品設計的專業機構，以及多年形成的物流和產品銷售渠道。這些企業負責設計產品樣式，提供加工說明書；然後在全球範圍內尋找生產者，待產品完工後，再購回產品；最後透過其營銷渠道銷售產品。這一方式在勞動密集型的消費品行業，如紡織品、服裝、鞋類、玩具、廚房用具、家用電器及一些手工藝品行業中十分常見。比如美國的知名鞋類企業耐克和阿迪達斯，它們並不擁有任何生產鞋的能力，而是依靠一個全球化的產業鏈條，將分別負責產品設計開發、製造、包裝、運輸、銷售等專門業務的部門聯絡起來，最終把耐克和阿迪達斯鞋送到全世界的消費者面前。
而“生產商推動型”的產業鏈，可以用波音飛機、福特汽車這樣的企業為代表進行說明。在飛機制造過程中，波音公司作為生產商，對產業鏈上的數以千計的各類企業或分包商都起著主導作用，波音可以利用它的壟斷地位，以極低的價格將它的工作分包給產業鏈上其他企業，而其他企業卻只能接受這種單方面定價，因為它們不具有與波音議價的能力。
這就是“生產商推動型”產業鏈的特點。這種產業鏈中佔據主導地位的多是一些擁有資金和技術優勢的跨國公司，這些公司控制著原料、研發、部件供應和銷售渠道，而把零部件生產和一些勞動密集型的工序，透過國際分包或者直接投資方式，放在了發展中國家進行。跨國公司就是透過這種辦法，最大化地獲取了產業鏈中的利潤。
表面上看，“買家推動型”和“生產商推動型”兩種產業鏈模式似乎有所區別，但實際它們在本質上是相同的，都是歐美企業利用自己在產業鏈中的核心地位，將自己的優勢環節分別向鏈條的前後方向延伸，進而控制了整個產業鏈，確立了自己在收益分配中的主導地位。
第一章 博弈產業鏈（8）
3。 苦笑的中國
回到篇首的那個故事，那個為耐克打工的“保姆”就是中國製造業企業的真實寫照。處在產業鏈“碗底”的中國企業，大多數只是從事簡單的加工裝配工作，並沒有太高深的技術含量，拼的只是廉價的勞動力和粗放型的資源投入。企業既沒有和跨國公司討價還價的本錢，又缺乏像歐美國家那樣勢力強大的工會來幫他們與上游廠商談判，為了拿到訂單，他們只有一種方法，就是進行更加猛烈的傾軋，把價格壓到最低！
這種“自相殘殺”的行為，成為被跨國公司進一步利用的工具。它們透過“買家推動”或“生產商推動”辦法，把產業鏈底端的中國企業的微薄利潤又擠出了一部分。
此外，中國企業還要面臨著來從國內同行到東南亞國家馬來西亞、菲律賓等，乃至“後起之秀”越南等的企業的競爭。這些國家的工廠工人甚至可以承受比中國工人更低的工資和更惡劣的工作環境，這也就給國內製造業企業帶來了更大的競爭壓力。
產業鏈是微笑的，不過這種微笑卻是歐美企業的微笑。“微笑曲線”的曲率越大，歐美企業的微笑也就越燦爛！當處在“碗底”的中國企業在經歷殘酷的“鷸蚌相爭”後終於拿到一份訂單時，臉上露出的不過是“苦笑”而已。
附：蘋果公司iPod的產業鏈透析1
2001年10月23日，美國蘋果公司推出了一款式樣新穎、靈活小巧的MP3播放器iPod。很快，這款MP3播放器得到市場的認可，風靡全世界，2005年其全球銷售量高達1500萬臺，在美國市場佔有率超過60％，2006年上半年iPod的銷售量約為萬臺，同比增長61％。由於iPod的熱銷，蘋果電腦公司在2006年上半年的營業收入超過100億美元，利潤接近10億美元。為了獲取最大化利潤，蘋果公司的iPod採取了全球分散化的生產方式（圖1…3）。
圖1…3 iPod價值鏈分解
從圖1…3我們可以看出，第一，iPod的設計和品牌屬於美國蘋果電腦公司。iPod之所以得以暢銷，其簡約而明快的外觀設計功不可沒。第二，iPod零部件供應環節分為兩部分，一部分是關鍵零部件生產，如微型硬碟、解碼器、PCB板等，來自於日本東芝、韓國三星和荷蘭飛利浦等國際知名企業。這些企業採取層層外包
