第8部分 (第1/4頁)
蠍子王提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
■業務外包：越來越多的公司將生產外包給他人。
■組織結構重組：業務合併或拆分會帶來結構重組。集權或分權化也會產生這樣的結果。
■領導/管理團隊變更。
■機構精簡、裁員等。
內在變革是企業員工對外在變革的反應，涉及員工的情感、態度、價值觀、身份、地位、與他人的人際關係等諸多與切身利益相關的因素，所以需要一定的過渡期和適應期。相對於外在變革來說，內在變革緩慢而微妙。
虹←橋書←吧←BOOK。←
第29節：組織變革中的自我管理（2）
組織變革要獲得成功，不僅要關注外在變革，同時必須關注內在變革。沒有內在變革的成功，任何外在變革的成功都是表面的，不能持久的。而內在變革的真正領導者不是企業的經理們，而是每個員工自己！
因此，組織變革中需要的並不只是企業管理層的領導力。每個員工的自我領導力尤為重要！
組織變革的性質
組織變革的性質與每個人對同一變革的感受相關。人對變革的反應基於他們各自對變革的理解，這會受到他們的價值觀、個性、身份地位以及閱歷的影響。舉一個簡單的例子來說明：
譬如，某公司決定遷址，離原來的辦公地點很遠，這雖說不上是什麼了不得的組織變革，但畢竟要給員工每天上下班的作息時間帶來影響，甚至要影響到家庭生活。當然，這會因人而異。假如小張家正好住在原辦公地點和新辦公地點中間，那麼這一變化對於他來說就是表面性的。假如小王最近幾年自己的住處在不斷變換，每次的變換都是離公司越來越遠，這次公司的遷址離家又遠了一程，那麼這個變化對於小王來說就是漸進性的。假如小李剛因原公司遷址離家太遠調到這家公司，而這家公司卻又突然也要遷址，這樣一來，小李離家更遠了，那麼這個變化對於小李來說便是持續性的。假如小趙上班從來都沒覺得離家很遠不方便過，那麼這次公司搬遷會讓他上下班時間多出將近兩個小時，他感到這個變化對於他來說簡直就是革命性的！
任何組織變革都會給員工造成以上的感受，所以說，組織變革的性質可以是：
■表面性的。
■漸進性的。
■持續性的。
■革命性的。
對於組織來說，某一具體變革的性質必須根據多數員工對這一變革的感受而定義。持續性和革命性變革容易被我們察覺，所以對我們的衝擊也就更加突出和明顯。表面性和漸進性變革不易被我們察覺，雖然很少對我們造成突然性的衝擊，卻可能比持續性和革命性變革給我們帶來更嚴重的後果。青蛙從冷水裡被直接放入開水，它很可能會立刻感受到水溫的變化而跳出來；而那隻待水溫慢慢上升才想跳出來的青蛙最後卻葬送了自己的性命。要想從容不迫地面對組織變革，我們每個人必須學會發現並應對各種性質的組織變革。
對於員工個人來說，變革管理實質是內在變革的管理，本培訓課程的著眼點也在這裡。
員工為什麼會抵制組織變革
員工抵制組織變革的原因主要有：
■沒有感到變革的必要性。
■失敗的組織變革經歷給自己留下心靈的陰影。
■變革違背個人利益。
■有太多的新東西要學，缺乏自信。
■新的組織原則違背自己的理想、價值觀和人生準則。
■害怕自己沒有影響力，只是犧牲品。
■看不到變革會給組織和自己帶來什麼實質好處。
■馬拉松效應。倡導和領導變革的人，眼光和境界已接近終點，有些人在緊追不捨，而更多的普通員工，也許才剛剛上路。那些跑在後面的員工，如果得不到前行者的資訊和關照，他們很可能會感到孤立無援，迷茫無奈。
實踐證明，組織變革的阻力很多情況下是由於變革的領導者們與員工的溝通不夠造成的。
變革中的馬拉松效應
不要指望組織領導者傳達給你的資訊總能令你滿意。變革對於你和領導者來說都是一個艱難的過程。他們在變革的馬拉松中雖說可能比你跑得更快，但畢竟他們也還沒有到達終點，未來仍舊是個未知數；所以，作為員工，也要體諒領導者的難處，他們跑在前面形單影隻，也是很孤獨的，過多的抱怨反而無濟於事。
※虹※橋書※吧※BOOK。※
第30節：組
