最成功的八家直銷公司的發展之道:直銷八巨頭

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額以每年30％的強勁勢頭迅猛攀升。基於中國市場的突出表現，雅芳公司董事長兼執行長鍾彬嫻不久前專程造訪中國。她在北京表示，雅芳未來兩年在華的專賣店將以每年新增500家店的速度上升，而中國市場的持續高速發展是雅芳選擇在華大舉發力的根本原因。

雅芳估計中國的護膚品和化妝品市場空間高達30億美元，是其最大的十個市場之一；鍾彬嫻還預計中國市場將在未來幾年超越日本，成為雅芳在亞洲最大的市場。

1998年，由於雅芳在中國經歷過的那次“傳銷之禍”的重創，雅芳全面轉為專賣店經營，並在百貨公司內開設銷售專櫃，同時建立其他零售網點。計劃開設雅芳專賣店的個人只需向雅芳繳納略高於6000美元的創辦費，即可獲得雅芳的標誌、產品展示材料、一臺電腦、相關的培訓以及全套雅芳產品。

雅芳向專賣店店主獨家提供其廣州工廠生產的雅芳產品，由他們轉售。這些店主也可以聘請促銷人員在本地區提供銷售及送貨服務。

雅芳最初的市場策略是專櫃、專賣店、小店鋪以及推銷員“四條腿”走路。隨著時間推移以及經驗的成熟，策略不斷調整，一些條文也在細節上進行了修訂。當時進小店只是適應過渡，因為當時十幾萬的銷售人員，要他們轉型去投資開店，一下子不可能拿得出這筆錢，而找一家鄰家的小店，放上一些產品是可以做到的。

過渡將近兩年，雅芳慢慢發現小店形象差，對雅芳品牌影響不好，而且售後服務和價格都很難管理，後來就大力發展專賣店。專賣店的規格要求也改了幾次，從最初的五六平方米、15平方米、20平方米到現在的30平方米，門檻不斷提高，雅芳的品牌形象也不斷提升。總之，雅芳在中國市場已經不再擁有自己的銷售人員，原來獨具特色的上門服務也不復存在。

2001年初的雅芳，已經在全國各大中城市擁有2000個專櫃、5000多個專賣店，2002年實現銷售收入12億元。當時，雅芳高層管理人員發現，隨著專賣店的增多，經銷商的滿意度發生了很大的偏移，而這種偏移主要是物流不暢導致的。

雅芳規定經銷商到各地分公司取貨，但由於經銷商分佈很廣，取貨時，有的經銷商常常要坐一整天車才能到達分公司倉庫，有些沒車的經銷商拿到貨物後還要租車運回、自行裝卸，這給他們造成了很大困難。不僅經銷商感到吃力，雅芳自己也感到運作成本太高。

這種物流方式要求雅芳透過長途陸運或空運將貨物從廣州工廠運到各地分公司的倉庫，然後通知經銷商到各分公司去提取貨物。要配合這種物流模式，雅芳在中國的75家分公司就要建75個大大小小的倉庫，分散的庫存導致資訊的不暢通，銷售額流失巨大，加上多個環節操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，這種消耗大、速度慢、管理難的物流模式越來越羈絆住了雅芳的發展。

於是，雅芳的高層決心要重構它在中國的供應鏈體系。雅芳中國區顧客服務部高階總監張恆法作為參與者和策劃者，當時心裡還一直戰戰兢兢。但今天再說起舊事，他已經豪氣十足：“誰先解決‘最後一公里'的難題，誰就必將勝出！”張恆法所說的“最後一公里”，指的是雅芳產品從各地分公司到專賣店、專櫃的整個過程。這在後來成為了雅芳製造的一個“著名”概念。　。。

重構中國的物流體系（2）

這“最後一公里”直接影響公司銷售目標的實現，但是掌握企業命脈的“最後一公里”卻往往成為事故的多發區，有20％的店面和專櫃在這“一公里”內流失。

經過將近一年的考察、研究，雅芳最終拿出了一套叫做“直達配送”的物流解決方案。雅芳在北京、上海、廣州、重慶、瀋陽、鄭州、西安、武漢等城市設立了八個物流中心，取消原來在各分公司設立的幾十個大大小小的倉庫。

雅芳生產出的貨物直接運輸到八個物流中心，各地經銷商專賣店透過上網直接向雅芳總部訂購貨物，然後由總部將這些訂貨資訊發到所分管的物流中心，物流中心據此將經銷商所訂產品分撿出來整理好，在規定的時間內送到經銷商手中。

這其中涉及的運輸、倉庫管理、配送服務，雅芳全部交給專業的第三方物流（3PL）企業去打理。

張恆法說：“這對於雅芳來說是冒了極大的險，相當於將先前在中國的供應鏈打碎後又新建了一個供應鏈體系。”好在這個模式的推廣得到了5000多家專賣店的贊同。

“直達配送”專案敲定後，雅芳公