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一種工廠自身可以達到的解決辦法。如果它們在倉儲方面進行投資，它們必須承擔額外追加的成本，如果它們對需求解讀失誤的話，會因為這一產品而一蹶不振。工廠因此必須承擔生產和倉儲費用直到將燒烤架賣給零售商。在倉庫中有庫存，它們就很容易受到零售商的價格壓力，因為零售商此時處於上風。所以，供應商自己對這一挑戰也沒有一個好的解決方案。
零售商也一樣，它們想要降低成本，而不想在生產商的業務中有太多投資。因為這些投資會讓它們比較脆弱，使它們在同供應商談判時陷入弱勢。如果只考慮到個體行為，零售商和生產商都會盡力最佳化它們的業務，這樣做的結果就是整個系統的次最佳化。這個問題不能分塊解決，只能透過通盤考慮整個供應鏈——包括零售商和生產商——從而最佳化整個供應鏈來解決。書 包 網 txt小說上傳分享
在平的世界中競爭 第3章（2）
利豐集團和北美一家重要的零售商合作，將管理延伸到了整個生產週期，這家零售商每年採購價值7 500萬美元的燒烤架。
如果沒有廣泛的網路協調，供應商和零售商誰都不能解決燒烤架需求波動的問題。
作為網路協調員，它代表零售商給工廠提供120天的信譽保障，並安排儲存燒烤架。這樣，工廠就不需在10月份開始生產，而是在8月份開始生產。多了兩個月的生產迴圈週期就意味著縮短了工廠的加班時間。大部分貨物可以透過海運運輸，降低了開支，避免了搶購費用的支付。零售商以略低的價格購得了燒烤架，即使包括倉儲收費價格還是略低的。工廠的波動會變小，成本會降低。因為整個供應鏈的質量得到了極大提高，所以雙方都受益。
新型競爭
競爭不再是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。供應鏈上的合作伙伴是同一團隊的成員，它們想要實現價值最最佳化。如果其他供應鏈“擊斃”了你們的供應鏈，鏈上所有的成員都會出局。供應鏈上成員合作得越緊密，它們的競爭能力就越強。這是對合作夥伴關係的一種完全不同的詮釋，也是對公司自身更廣義的一種理解。
競爭不再是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。這是對合作夥伴關係的一種完全不同的詮釋，也是對公司自身更廣義的一種理解。
這改變了供應鏈成員之間互動的方式。在原來的供應鏈（或其他配送產品或服務的“價值鏈”）中，供應商想從買家那裡得到最優的價格，買家從供應商那裡尋求妥協。每個參與者都在最佳化供應鏈上的各個環節，這樣就產生了典型的“牛鞭效應”，因為訂單延誤或缺乏協調會導致存貨過多或存貨短缺。在貨架上沒有擺放正確產品的零售商會處於弱勢，因為該零售商的競爭對手擁有更好的供應鏈。需求的強烈波動會對工廠的生產計劃造成破壞。
在歐洲盃足球比賽中，如果單個球員總是爭著控制球、想得分，面對有團隊精神的競爭對手，整個球隊會失利。球員的個人技術非常重要，但是他們團結協作的能力也很重要。球員雖技術一般但是團結協作，他們球隊的表現會比自以為了不起的沒有合作精神的球隊好得多。例如，有關籃球的研究表明最成功的球隊並不是那些擁有一個出色球星的球隊，供應鏈也是如此。在設計良好、協作良好的網路中的一組穩定的合作伙伴會比一個實力較弱的供應鏈中某個較強企業的表現出色得多。
在划艇比賽中，舵手的作用不是划槳，而是協調。
對划艇劃手的研究結果也很相似。兩隊劃手進行比賽：一隊由四個實力最強的劃手組成，另一隊雖實力不如他們但是協作精神更強，結果有團結協作精神的那一隊贏得比賽。這也是團隊意識到多帶一個舵手非常重要的原因，因為舵手可以使每個隊員遵循節拍划船。舵手雖然是個輕量級的人物，不用划槳，也對使划艇前進起不了什麼作用，但是他能使所有的隊員在划船時遵循節拍。在划艇比賽中，每多一磅的重量對贏得比賽都很重要，那舵手用什麼來證明帶著他這麼一個多餘的人是至關重要的？舵手的作用不是划槳，而是協調。
由於供應鏈上的每個參與者都想使其效率最大化、儘可能獲得最大的利潤，結果產生了敵對的關係。敵對的關係不能產生最佳效益，因為為了將實力最強的參與者的利潤最最佳化，通常會犧牲供應鏈的整體效率。比效能更重要的是建立一個成功的現代化供應鏈，敵對的關係對此非常不利。這種關係會損傷供應商的創造力，降低靈活性，在許多方面使供應鏈次最佳化。由於靈活性日趨重要，缺乏合作造成的不良影
