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為了傳達資訊、促銷產品，許多公司建立了*絡來協調成千上萬個代理商。網路因創新而產生，例如圍繞耐克和iPod建立的系統能夠形成一個電子化的私人教練。全球運動聯盟是另一個網路協作的例子。即使是軍事領域也求助於網路模式來應對來自現代戰爭和全球恐怖主義的複雜挑戰。
在平的世界中競爭 第1章（7）
所有這些例子有一個共同點：它們都是基於網路協作來建立一種產品或服務。為避免網路陷入混亂，它們都需要某種形式的協作。除了供應鏈和生產，網路協作原則也可以應用到這些網路化的企業中去。
儘管利豐是一家大型跨國公司，但並非只有大型國際公司才能享有網路協作的機會，小公司和大公司享有同樣的機會。僅在香港，至少有5萬家小貿易公司管理著全球（或者至少是地區性的）供應鏈，它們和利豐一樣進行網路協作。事實上，新技術和平的世界的其他變化使商業世界競技場趨向平衡，這樣小公司更容易加入網路併成為網路協作的一環。
網路協作的三種角色
彼得？德魯克在通用汽車公司進行管理研究時發現，分散式工廠和他所在的工廠截然不同。固定式工廠需要的管理模式和流動的全球性網路組織需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了傳統的管理原則外，還需要網路協作技巧。
網路協作究竟是做什麼的？如圖1—4所示，網路協調員扮演了重心、管理以及公司和網路的價值創造三大角色。每一種角色都是一個受限的固定工廠或傳統公司中經理人角色的延伸。
從一個傳統公司向一個網路協調員發展需要將重心從公司轉移到網路，需要將管理由控制轉為授權，需要將價值創造從專門化轉為整合。因為幾乎沒有幾個公司是“純粹”的網路協調員，也因為世界並非完全平面，所以公司尤其需要努力在內部環節和外部環節之間達到某種平衡。
角色1：設計和管理網路
首先，網路協調員需要將視線轉向網路，不再將公司作為中心。公司之間無須競爭，是網路之間在競爭。在紐約市，位於街對面的兩個零售商店也許看起來是直接競爭對手，但這只是一種錯覺。每個商店的供應鏈都從其貨架延伸到全世界；只有卓越的供應鏈在競爭中才能取勝。在顧客進入商店之前，基於優勢供應鏈的遊戲就已經結束。在網路中，不可能孤立地視一家公司為競爭對手。在吸收網路智慧和實踐經驗的同時，網路協調員也建起了文化價值網路，發展了指導原則。網路協調員創造了更寬泛的網路，並從中形成供應鏈。
角色2：透過授權加強控制
其次，在一個並不實際執行生產的網路協調員的世界中，他們需要一種完全不同的領導和控制形式。分散的全球化網路可能會陷入混亂；該如何把這一網路聯絡在一起？與用來管理工廠的嚴格的控制系統不同，網路協調員不僅僅依靠酬勞，還依靠訓練、認證、授權和信任來管理並不屬於他的網路。此外，他授權自己的經理人和供應商以企業的身份行事。與命令和控制系統不同的是，網路協調員就像樂隊中的客座指揮，指揮也許沒有權力聘用或解僱員工，但他協調的是一組技藝高超的樂手。
角色3：透過整合創造價值
最後，網路協調員擁有完全不同的價值創造方式。傳統公司的價值來自專業化——在具體領域磨練技術，保護商業秘密，剔除競爭對手甚至合作伙伴。價值來自於為一塊有限的餡餅而進行的競爭，並保護特定的核心競爭力。相反，在平的世界中，價值來自於整合，透過利用公司的價值和智慧財產權跨越邊界。這種整合也意味著跨越公司內部各職能部門之間的邊界，例如；在開發市場時，要看看生產部門以發現營銷和促銷的新機會。網路協調員作為整合者需要知道何時把門開啟才能創造出價值，何時專注於公司特定的資源產生價值。txt電子書分享平臺
在平的世界中競爭 第1章（8）
網路協調員的這三種角色相互聯絡、相互作用。網路越分散，就越需要授權而不是直接控制。給供應商和客戶越多的授權，經理人就需要在網路上關注更多的資訊而非只專注於自己的公司。企業越向協作化發展，就越需要透過網路創造和捕捉價值，而不只是在公司內部進行。這三種角色相互影響，正如圖1—4顯示的，傳統公司從中間的圓轉移至邊界更寬的網路化企業的外部的圓。
乘數因子
網路協作是增強組織能力和效率的乘數因子，但並不能完全取代跨國公司目前所使用的完
