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領導 決策 團隊領導 決策及領導 頭腦：進行管理的決策
管理層 專業 協調溝通 弱化管理層，只有日常事務。 軀幹：日常事務
管理，監督，引導。對執行層講法，優秀的執行管理人，進行執行的決策及管理
執行層 依賴上層 嚴格執行 執行 四肢
靈活學習與執行，進行決策及管理的執行。
組織文化 集體主義 英雄主義 擴張 企業公民形象
如果說金字塔型組織是一個不能移動的塔形，那麼扁平式學習學習型組織則是一個尖端與底端持平的三角錐體，智慧型組織則強調的是靈活運轉，不論白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓，充分利用內外環境的資源進行可持續利用。
圖5 金字塔型組織的資訊不可逆 圖6 學習型組織中高層與基層資訊可逆
圖7 智慧型組織
金字塔型組織的資訊流是高層到中層，再到基層，結構雖穩定，但表現出資訊不可逆；學習型組織高層與基層資訊直達，內部的溝通達到了動態平衡；智慧型組織中以O為圓心，圓周各點可直達圓心，內圓上的點表示中層，中層與基層也是資訊可逆的。無論哪個點出現問題，都影響到圓的運轉，引起圓周運動的不和諧，例如B有問題，圓心O能第一時間知道。智慧型組織既有金字塔的穩定，同時擁有比學習型組織更融洽的溝通，並且企業發展更有向心力。
以西門子公司為例，西門子集團2003年以96億歐元收購德國曼內斯曼工業公司。德馬泰克公司是曼內斯曼下屬，全球領先的物流公司，西門子將把德馬泰克公司歸入西門子生產與物流系統公司，為企業自動化與控制、生產與物流、資訊與通訊、醫療和照明等內部運輸縮短了時間鏈。同時，中國最大搜尋引擎公司百度的員工“加速成長”培訓方案，採用導師制和培訓課程等使有潛質的員工短期內接觸核心技術並學習成長，並且在技術與管理兩條職業路上可以自由選擇。
第四節 組織的變革
隨著組織壯大，不斷修正與最佳化是會迴圈出現的，並且如果一個企業想一直保持在成熟期不陷入衰老期，這種修正與最佳化顯得更頻繁，不斷地修正與最佳化使思想與資訊的交流更加頻繁與暢通，為企業帶來效率與價值。企業本身成長的要求。企業處於不同的生命週期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。如何在過渡階段進行組織的最佳化轉型？
管理組織結構的這種演變不是隨心所欲的，它受著技術因素和人的因素兩方面的制約。技術方面，為了加強組織內部的橫向聯絡，相應的通訊裝置應該到位，文書處理機和電腦終端機必不可少，但這些只是輔助裝置，網路型管理仍然需要人際交流，並且網路的應用是促進人與人之間的互相交流和相互協作。
組織變革是一個系統工程，涉及到方方面面的關係。組織變革阻力產生的原因在於人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來衝擊。
對一個企業來說，進行組織建設與組織轉型要尊重以下規律：
1 成長規律是不能直接跳躍的，只有量變才能發生質變，短期內透過併購、融資等方式可以發生量變，但需要過渡階段來調整整個企業的結構，對企業的方向重新進行認識，職能分工管理的重新分配，才能建立適應該時期的組織結構，正如蠶大了，便要蛻皮，一個企業將隨發展應用不同的組織形式，組織變革表現為最佳化與修正。
2 不同的組織形式之間的變革是週期性出現的，除非企業自身與政府、市場、夥伴的綜合環境保持穩定。變革都是為了適應企業針對市場制定的新戰略，戰略常因時勢而變，變革也因之而出現，最好的變革方法是老子的“無為”。
3 因組織形式不同，所以組織管理、職能劃分和分工也隨之不同，但在企業內部要處於動態平衡狀態，對外有緩衝和防禦能力。
思科從1997年8月宣佈按事業部建立的公司組織結構轉變成基於工程和市場的矩陣式組織形態，新的工程結構將聚焦於11個新技術部門，而市場部門將聚焦於傳播思科的技術能力。11個部門是接入、整合、IOS技術、網際網路交換與服務、乙太網接入、網路管理服務、核心路由、光技術、儲存、語音、無線等。思科公司說，進行這些改變的目標是為了更好地執行當
