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我們繼續這個過程，直到心神俱疲。
埃裡克森與其同事在他們的著作中對此做了陳述：在本質上，刻意練習是不令人快樂的。
如果說，你為了改善技能所做的最重要事情是無趣的，這令人沮喪的話，只能自我安慰了：它必須這樣。如果能夠成就偉業的事情是簡單、有趣的，每個人都能輕易完成的話，那就好壞難辨了。刻意練習很艱難的這個事實甚至是好事，這意味著大多數人都不會去做。那麼你對刻意練習的意願，就能把你和其他人明顯地區別開來。
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克里斯？洛克的教訓（1）
上面是對刻意練習的簡短描述，這個解釋似乎很好說明了偉大成就是如何得來的。如果你從事的是反覆訓練概念根深蒂固的領域的話，例如體育和音樂，你就會認為，埃裡克森和他的同事對這個觀點的解釋是你所在的世界人人皆知的。但如果你從事的是商業活動，而這是世界上絕大多數的人所參與的事情，那麼你就會認為，這似乎不像是工作。
實際上，大多數企業的情況，似乎都想有意打敗刻意練習的所有原則。
在工作中，我們所做的事情與第一個原則直接相反：它設計出來，並非讓我們把某件事情做好。通常是毫無設計可言的。我們常常得到一個目標，去滿足老闆的要求，然後按照這個目標行事。從許多老闆的有限和短期的視角來看，這樣做是完全合理的。我們被聘用不是來提高能力的，而是必須有所產出。
至於第二個原則就是，能夠讓我們更好的行為通常是不能被多次重複的。當我們面臨新的和不尋常的新挑戰時，比如競爭者的新發明、顧客態度的變化等等，我們常常無法從過去的經驗中拿到借鑑，因為我們沒有什麼機會去處理這些狀況。我就像高爾夫球手，一年的比賽可能遇到2～3次沙坑球，但我們並未練習200次。在工作中，即使我們只是做幾件事情，例如與供應商談判、管理效益等等，我們亦缺乏動力去每次都超越極限、做得再好一些。相反，刻意練習把我們推向一個即將崩潰的臨界點，然後強迫自己制定一個解決方案。在商業中，錯誤的代價常常過於巨大，所以我們的動力往往是安全、可靠。
反饋？在大多數企業，每年的年度績效評估，對於被考核人是可怕的，而考核人則是一件頭疼事。即使年度評估做得很好，效果也不見得顯著。告訴某個人11個月前的工作做得好不好，對現在並沒有什麼幫助。
你可以說，這類工作和刻意練習一樣，常常是高度費神和令人疲倦的，但這通常並非是高度集中和專注而引起的，而是因為長時間重複去做一些我們早就知道結果的事情。如果我們對它早已厭倦，再花費額外時間在真正的刻意練習上，就會令人非常痛苦。同樣，工作也是無趣的，但這並非是因為我們努力把自身能力推向極限。這是由於在現實世界裡想獲得任何成就，都是件苦差事。
如果這是大多數企業的運作方式，那麼對於個人和機構來說，透過採取這些偉大成就的法則獲得優勢的機會，就會很龐大。事實也的確如此，在以後章節裡我們將詳細說明如何做到。但首先，對什麼是刻意練習進行再深入的思考，是有幫助的。事實上，多數機構對刻意練習毫無所知，最讓人吃驚的原因並不是這些原則反直覺、或很難理解。相反，一旦我們能聽到對它們的正確闡述，我們就會在許多領域看到刻意練習及其效果。
看看這個例子。在新年前夕的麥迪遜廣場花園上，喜劇演員克里斯？洛克（Chris Rock）如何為2萬名觀眾高調進行一場高風險的表演。一份報紙這樣報道：
因為他一直是喜劇界的泰斗，所以人們很容易認為他與生俱來的天分總能輕易讓大家笑得發抖。就像泰格？伍茲、比爾？克林頓或湯姆？布雷迪一樣，似乎他的某種基因決定他從事現在的工作。
這篇文章似乎將要宣揚典型的天賦論，但事實上此文觀點則完全相反。下面是它對克里斯？洛克如何準備這場表演的一些特別說明： 。 想看書來
克里斯？洛克的教訓（2）
當笑聲像浪潮那樣橫掃全場的時候，最不感到吃驚的人就是洛克先生。在很多個月裡，他將其在新澤西、紐約、佛羅里達和拉斯韋加斯俱樂部裡的表演編織在一起。他一分鐘一分鐘地建造這兩個小時的材料，從一點點元素中選出最讓人笑破肚皮的炸彈……
對於他來說，在新澤西州新伯倫瑞克的重音工廠（Stress Factory）做的18場熱身秀，比他獲得的三個艾美獎演出更重要。
