轉化的藝術

第7部分 (第2/4頁)

候，他們的創始人幾乎放棄，也許幾乎將企業出售。他們面臨著這樣的選擇：裁員、降低成本、放棄計劃或者出售。在最低谷的時刻，使用者數量增加了，資金出現了，公司起死回生，開始成長。

這種現象與克服恐懼有關嗎？

何時不再有恐懼呢？答案是：當您自問“還有什麼比這更糟”時。

失去房子、汽車、配偶或家庭？死去並被人遺忘？你會因為深信明天會成功而願意犧牲今天，去承擔這些風險嗎？放棄難道只是意味著承認損失嗎？敢於冒險的企業家拒絕承認損失時，這些精英難道真的沒有絲毫畏懼嗎？

這不是商學院能教給學生的道理。

美國一直是大膽企業家的冒險樂園，而中國新近才有這個環境，原因是不是白手起家剛剛起步者沒有什麼可畏懼的呢？

美國商務投資者深信失敗經歷的價值。

功成名就的大公司往往不會相信市場上的成功者會拿所有的收入和所有的投資去冒險；他們跨過不了這道信念關，因而不會冒險從頭再來。雖然微軟嘗試過這麼做，但它的投資者們不願犧牲收入。

成功的公司吸引規避風險的人；他們是避險者，而非冒險者。正因如此，公司就不能徹底再生。

創業精神其實就是關於如何拿一切冒險，以較快的速度找到成功或失敗。

大的企業不適應市場變化，因為他們害怕恐懼和失敗。市場變化時，一個企業怎樣才能做市場的主宰者呢？注意這些狀況：會議頻繁卻沒有行動；或者收購小公司來維持增長，卻失去了爆發的機會。 txt小說上傳分享

更大的舞臺創造更多的財富（11）

難道成功的變革來自底層而非頂層？那些具有創業能力並且願意承擔風險的人看到市場機遇，透過自己的開創行為取得創業成功。

變革的週期會縮短嗎？網際網路加快了失敗和成功的迴圈，大大縮減了人們找到答案的時間。

康熙皇帝在位61年（1661～1722），徹底鞏固了滿洲對中原的控制，在中國歷史上第一次完全控制檯灣，*了試圖使中國南北分裂的大規模反叛，被認為是中國歷史上最成功的5位皇帝之一。他最大的失敗是他從未能夠決定他的哪一位兒子繼承他的皇位。他的第一個人選，太子胤礽，最後神志不穩定，不久就有訊息傳到康熙耳中，說皇位繼承人*不羈、殘忍暴虐、傲慢無禮。據說康熙匆忙召集眾皇子和群臣開會，康熙流著淚水廢黜了太子胤礽的儲君身份。康熙此刻如此激動，以至於暈倒，後來出現輕微中風。從那時起，相當長時間，群臣圍繞各個皇子結黨謀位，這種局面對於清政府中央集權的統治效率的影響就可想而知了。

康熙死後，局面失控。傳說康熙挑選了他的十四子繼承皇位，但是他的四子胤禛，將皇帝遺囑中的“十”字改為“於”字，為自己竊取皇位。實際上，一個有利於他的因素是，他是當時惟一在京的皇子，而且他當時還掌控皇城禁衛軍。

不管採取什麼手段，胤禛，即後來的雍正皇帝，獲得了皇位，然後立即召集他的兄弟們，將其中大部分要麼處決、要麼囚禁、要麼流放邊關。雍正在位期間，他對於長期流傳的有關他篡奪皇位和殺兄屠弟的流言深感惱怒。

我們可以從此文中學到什麼樣的培訓方法，幫助形成對外投資的開發和領導策略，或者說，中國企業可以模仿和推廣的模式？

為什麼說有效的企業領導，離不開量化的風險評估程式以及對各種風險因素的預計和綜合考慮？

領導藝術例項

對於汙染企業的嚴厲打擊在遏制中國的生態危機方面僅僅取得了有限的成功。2007年，潘岳，中國環保總局（SEPA）的副局長，同記者馬力對話討論綠色經濟學以及經濟應該轉型的原因。

一改以往強硬的“風暴”路線，環保總局副局長潘岳（9月9日）一口氣提出了7項環境經濟政策，注意力似乎從揮舞“大棒”的“環保風暴”，轉到了更為實際的經濟路線上。

潘岳在接受新京報記者馬力專訪時坦言，以往的“環保風暴”雖然起到了積極作用，但並沒有完全形成制度，“風暴”改變的，遠遠不如人們期待的多。而推行環境經濟政策，正是修改遊戲規則的努力。

馬力（以下簡稱“馬”）：從揮舞著“大棒”的環保風暴，到探索利用環境經濟政策來解決環境問題，這其中有什麼深層次的原因？

潘岳（以下簡稱“潘”）：從2005年初到現在為止的4次大規模執法