米奇的魔杖迪斯尼的經營之道

第8部分 (第2/4頁)

我們節省了好大一筆錢。也是第一次，工人們對我們為他們準備的裝置很滿意。”我們聽說了在另外一家公用事業公司裡發生的完全不同的故事。採購部門完全沒有和工人們商量就買了卡車。工人們不得不自己解決問題。“當我們買進一輛新車時，”他們跟我說，“我們把車上的一些零件去掉，再焊接上另外一些零件。花了兩三個星期的時間，才把它改造成我們想要的車子。”創新？當然。效率？談不上。但在把管理與經常見到的一些事情聯絡在一起的時候，這正是我們這兒常發生的。要麼是傲慢，要麼是懶惰；過時的、代價高的操作方式持續了一年又一年，雖然領導換了一個又一個。但事情大可不必如此。任何經理都可以向第一家公用事業公司的副總裁學習。他組織了一個多功能成員小組，一起工作，尋找可能解決問題的最佳方案。無論多麼的“標準化”，也不可盲從那些效率低的、輕率的做法。訂購一批昂貴的汽車或其他價值高的商品，經理有權改正獨斷專行的決定。但採取主動意味著把那些知道需求的一線工人召集在一起，就像如上面所說購買工人需求的卡車那樣。同時，這支工作團隊為公司節省了一大筆錢，在實際購物前作了良好的計劃和預算。進行適當的結構調整後，團隊可以提高僱員對工作的滿意程度。事實上，我們看到的許多研究表明，在科技、生產和其他領域要求高智商、高技術水平的、激烈的人才競爭市場上，常常是經過最廣泛地描述和有機會發展的工作最吸引人。當然，工資很重要。在判斷工作的可能性和提供的條件方面，對最優秀的人來說，工資卻不是首選的標準。正如R·S·德雷爾在最近的一期《管理》雜誌上寫的那樣，人們工作不僅僅是為了工資，同樣也是要“從工作當中獲得滿足感”。他們工作是為了成為團隊的一部分，因為被某一公司僱用而感到驕傲。例如，在我們與施貴寶公司合作時，我們對此得到了證實。一位一線值班人員（他的工作是保證生產線不中斷）告訴我們在生產嬰兒奶粉的工廠工作的故事。這位僱員負責揀起翻倒的瓶子。除了一整天 監視生產線有些單調和無聊以外，這工作有點兒像巡警。當她被派到這個工作隊時，她對工作的整個態度變了。她是這樣解釋的：“在我做這項工作之前，我總是驕傲地說為佈雷斯托·邁爾斯工作。但被問到具體工作時，我總是改變話題。事實真相是我不好意思說自己是生產線值班人員。現在不同了。我會告訴每一個問我的人，我是負責為世界各地的母親和嬰兒生產他們買得起的最優質的奶粉團隊的一員。”她不再是單調乏味工作的一位孤獨的工人，而已成為努力改進產品質量和數量的多功能工作團隊的一員。正因為感覺到她的工作和觀點是至關重要的，所以她才能夠對自己在工作中所起的作用感到驕傲，對工作表現出極大的熱情、忠誠和奉獻。&nbsp&nbsp

超越等級制度障礙

如果沒有一定的等級劃分，一個公司是無法運轉的，但每家公司都應注意怎樣使等級制度更好地發揮作用，並定期詢問其目的。一些分級對公司的運作很重要，但太多的分級就可能甚至扼殺能動性，窒息革新，導致整個公司處於沉悶的氣氛。考慮一下組織工作團隊。如果幾年前參觀者要觀看EPCOT�SMETLife展品，他們必須和好幾個不同部門聯絡：商品部、飲食服務部、精彩節目部、維修部、園藝部等等。對客人來說，提供服務的障礙是無形的。但工作人員在提供良好的服務時卻能認識到問題的存在。例如，如果有人生病，為Body Wars娛樂節目打掃衛生的工作誰來做？這是維修人員還是娛樂節目人員負責？因此，他們決定圍繞製作過程組織人員。凡是與娛樂有關係的人都是團隊成員。他們的工作是保證客人過得愉快，給客人留下值得回憶的印象。整個團隊把重點集中在讓客人去親自感受，而不是誰來負責做某事上面。在打破嚴重的管理障礙，重建團隊的運作上還有很長的路要走。什麼樣的結果算是常勝情形鼓勵下層員工發表自己的意見，為小組包括為經理提建議，使他們感到自己得到別人重視。反過來，公司從新的觀點和資訊裡大獲益處。等級制度還存在，但經理和僱員之間的距離卻消失了。在通常的等級制度管理下，僱員不直接提出許多有價值的建議，迪斯尼公司完全理解這一點。除了鼓勵僱員提建議，迪斯尼的高層管理人員有自己的一套徵求僱員提建議的方法，這些僱員在一線能夠聽到客人的評論和意見。例如，幾年前，邁克爾·艾斯納正在參觀一個名為“革新”的EPCOT電腦技術展覽。展覽根本算不上是革新，毫無想像力和鼓動性。經理對此並不滿意。因此，他停下來問