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在上述長遠年、季、月、周、日六個層次的目標之中，最容易把握的是“周目標”與“日目標”。“周目標”與“日目標”的實現有賴於若干活動的進行，因此管理者必須依據周目標及日目標分別編制“每週工作計劃表”及“每日工作計劃表”。�
“每日工作計劃表”原則上應該在每日開始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時編好。理由有三：第一、在編制次日的工作計劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當天的工作情況。如今天哪些事做對了？哪些事做錯了？事情是否在自己掌握下進行？如何使明天的工作做得更好？這一番檢查將有助於編排次日的工作。第二、事先編好工作計劃可使自己在心理上處於安穩的狀態。假如該工作計劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當性作進一步的斟酌。這樣，當自己一走進辦公地點即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計劃表”可以作為權衡偶發事件的的依據。例如工作途中某一事件突然發生，這個時候管理者應該先考慮該突發事件是否比自己預先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定，那麼管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件。倘若答案是否定的，則管理者可設法拒絕或延遲處理。�
“每週工作計劃表”及“每日工作計劃表”中可設一欄填寫履行各項工作的優先次序。該優先次序的編排對管理者能否有效地實現目標具有決定性的作用。
次序的決定
假如管理者仔細地自我反省，就不難發現，管理者大概都依據下列各種準則決定事情的優先次序：
（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。�
（2）先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。�
（3）先做容易做的事，然後再做難做的事。�
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。�
（5）先處理資料齊全的事，然後再處理資料不齊全的事。�
（6）先做已排定時間的事，然後再做未經排定時間的事。�
（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。�
（8）先做別人的事，然後再做自己的事。�
（9）先做緊迫的事，然後再做不緊要的事。�
（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事。�
（11）先做易於完成的整件事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜託的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜託的事。�
（13）先做已發生的事，後做未發生的事。�
以上各種準則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。管理既然是以目標的實現為導向，那麼試問在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應拖延處理，甚至不予處理？這個問題在前文中已由管理顧問作出瞭解答：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，越不重要，它們愈應延後處理。�
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對管理者最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說就是按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序。下文將探討這一種最具支配力的準則，至於其它十二種準則，則留給你自己去思考。�
固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數的管理者在編排行事的優先次序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每日待理的事區分為三個層次處理：①今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；②今天“應該”做的
