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方案
企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的；
（4）組織實施與持續改善
實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。
“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，湧現出大批成功的範例。另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在於，流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想，忽略了作業流程之間的聯結作用，未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關係。
總體來說，企業再造理論順應了透過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者透過大量研究流程重建的例項，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關係，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴充套件和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。
【虛擬組織理論】
1990年《哈佛商業評論》第6期發表文章《公司核心能力》，作者建議公司將經營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上，由此引發後來的“虛擬組織”熱。
虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機資訊科技、網路技術及通訊技術與全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到後，合作關係隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處於全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現金流”的週期；不僅如此，靈活的“虛擬組織”可避免環境的劇烈變動給組織帶來的衝擊。
1994年出版的由史蒂文&；#8226；L&；#8226；戈德曼（）、羅傑&；#8226；N&；#8226；內格爾（）及肯尼斯&；#8226；普瑞斯（）合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。
【海爾日清管理系統OEC】
海爾集團的“斜坡球體理論”認為，企業在市場上的位置，如同斜坡上的一個小球，受到來自外部市場競爭和內部員工惰性的雙重阻力，因此需要企業有較高的基礎管理水平（止動力）並制定相應的創新和發展機制（上升力）。在這種思想指導下，海爾集團經過多年的探索，有效地解決了員工惰性這一難題，並不斷髮展完善形成了其獨特的制度體系——日清管理系統（Overall Every Control and Clear，OEC）。
OEC即企業全方位地對每人每天所做的每件事進行控制和管理，做到“日事日畢，日清日高”。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制內容，並依據工作標準對各自所控制的事項按計劃執行，且每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程自控和事事控制的目的，確保企業計劃目標的實現。
（1）目標計劃由高層制定
每年年底，集團根據市場變化情況和上年度計劃目標完成情況，制定下一年度方針目標，然後將方針目標分解到各部門單位，由執行層分解為月度計劃目標，最後由各部門單位再細分到基層單位，確定每個崗位每個員工每天的工作專案和責任；
（2）嚴格責任制度下的嚴格控制體系
根據5W3H1S，即問題（What）、原因（Why）、發生地點（Where）、時間（When）、責任者（Who）、問題多少（How much）、損失大小（How much cost）、解決方法（How）、安全事項（Safety），從縱橫兩方面進行管理。
縱向控制是指工作現場控制，其物件包括質量、工藝、裝置、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7項內容
