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的推動力就越大。但只有當動機強度與工作績效均處於適當水平時，工作績效才是最佳的，動機強度過高（欲速則不達）和過低（推動力不夠），都會影響工作績效。 txt小說上傳分享
【正激勵與獎勵】
根據斯金納（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的強化理論，正激勵是對某種行為進行促進並使這種行為增加重複出現的次數的權變措施，這種權變措施是令人愉快的。比如某位員工當月的工作績效很好，對他進行適當的獎勵，他在以後連續幾個月都達到或超過了這個月的績效；當某位員工對完成一項工作感到灰心時，對他說“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵，結果把工作完成得很好。
1、正激勵與獎勵的區別
也就是說，只有被肯定、促進的某種行為確實增加了重複出現的次數，才可以說是正激勵。獎勵是否是一種正激勵，要看被獎勵的這種行為是否增加了出現的次數，如果獎勵不能增加（或保持）行為發生的頻率，就不算是正激勵。比如，獎勵一個人卻打擊了更多人的積極性，或者獎勵的內容不是受獎人所需要的而沒能讓受獎人增加（或保持）績效。總之，有效的獎勵才是正激勵。
2、組織中常見的獎勵有：
（1）物質獎勵：薪酬、獎金、加薪、物品、員工持股、紅利計劃等；
（2）額外福利：培訓、教育、醫療保健、保險、通勤車、旅遊、娛樂設施、工間休息等；
（3）地位獎勵：升職、單間辦公室、專用車、專用停車位等；
（4）人際獎勵：非正式認可、表揚、微笑、評價性反饋、拍拍肩膀、徵求意見、榮譽等；
（5）與工作俱來的獎勵：成就感、工作豐富化、工作擴大化、工作輪換、成果反饋等；
（6）自我獎勵：自我賞識、自我表揚、自我祝賀等。 txt小說上傳分享
【負激勵與懲罰】
根據斯金納（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的強化理論，負激勵是對某種行為進行促進並使這種行為增加重複出現的次數的權變措施，但這種權變措施帶有壓制性，因而是令人不愉快的。比如一位上司對著自己的女秘書毫不客氣地訓斥直到她開始列印上司急需的合同。
1、負激勵與懲罰的區別
也就是說，負激勵的結果與正激勵一樣，都表現為“增加希望的”目標行為出現的次數。懲罰則是為了“減少不希望的”目標行為出現的次數，雖然二者使用的措施都帶有壓制性而都令人不愉快，但還是存在根本性的區別，把負激勵與懲罰等同起來是錯誤的。
2、組織中常見的懲罰有：
（1）物質懲罰：降薪、扣發獎金、罰款等；
（2）地位懲罰：記過、降職、停職察看、因不能勝任而調職、辭退、開除等；
（3）人際懲罰：皺眉、冷哼、嘲笑、訓斥、罵人、批評等；
（4）與工作俱來的懲罰：過度加班、重體力勞動帶來的疲勞、惡劣的工作環境等；
（5）自我懲罰：自我埋怨、自我批評、自我否定等。
適當的懲罰對於管理來說是必要的，關鍵是懲罰要有建設性和啟發性，並堅持獎勵為主、懲罰為輔的原則。事實上，懲罰往往只教人們不做什麼，而沒有教人去做什麼。
3、懲罰的副作用主要有：
（1）可能引起不良的情緒反應，如委曲、灰心、反感、憤怒、牴觸、逆反等；
（2）可能引起破壞性的行為，如故意不執行質量標準、損壞裝置和工具、浪費材料等；
（3）可能引起逃避行為，如缺勤率、離職率的上升；
（4）可能對上司產生恐懼；
（5）可能工作積極性、主動性下降，只做份內的事；
（6）可能造成惡性迴圈，被懲罰的行為以後出現更多。書 包 網 txt小說上傳分享
【CPS戰略】
CPS戰略即共同繁榮戰略（Co…Prosperity Strategy），是指從企業發展戰略的高度出發，將企業與員工締結為利益共同體，以達到共同繁榮。
這一戰略計劃是從企業的本質利益關係上產生出來的，企業的本質就是企業與員工的利益共同體，因此，為了促進企業的發展，或者為了保證企業所有者利益的實現，就必須把業主與員工的共同繁榮作為企業
