揭開富士康的神秘面紗:富士康真相

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是地，品質與安全，是全員的責任”。1998年9月14日，在PCE品質再教育動員大會上，郭臺銘發表《不流血的革命》的演講，指出“品質，是一場不流血的革命，它靜悄悄地進行著，沒有硝煙”。1998年10月16日，在富士康子公司鴻準公司擴大動員月會上，郭臺銘發表《告別健忘和盲目，做全新的3C人》的演講。　 1998年10月，在“品質、安全、學習”專題擴大動員月會上，各事業群的總裁也都上臺演講。講話稿都刊登在《鴻橋》月刊上，供公司員工學習。這年的《鴻橋》還刊登了業務經理陳清龍在富士康富弘公司第42周品質週會上的講話《品質不能打折扣》。可以看出，1998年，富士康正在熱火朝天地舉行“品質周”、“品質月”活動，1998年實際上是富士康集團的“品質年”。

2000年之後，富士康已經建立起非常好的品質基礎。郭臺銘用了一個生動的比喻說明這個基礎的建立過程：　第一次世界大戰德國戰敗以後，戰勝國要求它只能保留3萬人的軍隊，德國讓士兵都退伍回家，只留下3萬名連級以上的軍官。從量上看，德國軍隊人數是減少了，但是質的損失並不大，因為它保留了軍隊的精華和骨幹。因此，25年後，德國再次軍事崛起，有能力發動第二次世界大戰，是因為它留下的3萬人，每一個人都至少能立即帶起一個連隊，百萬大軍迅速成型。如果留下的每一個人，都帶150人，3萬人就能帶450萬人。富士康就是用10年的時間培養了自己的幹部隊伍。在以後的發展中，富士康能夠迅速擴張，幾年內擴張到幾十萬人，那些骨幹就發揮了中堅力量，起到了帶兵的作用。公司的品質意識，也是由這些骨幹向員工灌輸並融入日常的工作中的。因此，後來富士康的人員雖然增加了許多倍，反而不用集團高層天天去講品質了。

質量出問題，給你送藍旗

1997年3月1日早晨7點多，寒風刺骨，富士康崑山廠的幾千名員工整齊地站在餐廳大堂裡，召開“1997年品質改革宣誓大會”。

1997年春節前，在集團總部臺北的年終大會上，郭臺銘頒給崑山廠一面藍旗，上面寫著“質量很重要”。這不是代表優勝的旗幟，相反，這面旗幟非常沉重。它的頒發，目的在於鼓勵崑山廠全體員工知恥而後勇，在今後務必把質量做好。會議一開始，崑山廠的張副總就率領全體員工舉行品質改革宣誓：“我以富士康員工之名宣誓，自1997年3月1日起，秉承愛心、信心、決心，絕對要把品質‘第一次就做好’，時時不斷尋求改善，將品質做到使顧客完全滿意，達到產品‘零不良’、機器‘零故障’、安全‘零意外’之目標，保證今年勇奪富士康集團品質金獎。”

接下來，張副總代表郭臺銘授藍旗，李經理代表I/O產品事業處接旗。李經理在會上宣佈了1997年的品質目標：　降低客戶投訴件數，由上年的68件下降到1997年的27件；降低製程異常件數，由上年的728件下降到1997年的290件；降低銷退金額，由上年的758843美元下降到100　000美元。

第三章 軍事化紀律和執行力保證品質（4）

李經理還宣佈，事業處的品質策略為“顧客第一、品質零缺陷、技術成標杆”。李經理接過藍旗後，又把它分別頒給電鍍生產部、各間接單位、各零件生產部、二期廠、一期裝備部等單位。這些單位的領導分別上臺接旗，並進行宣誓。

到1997年，富士康崑山廠投產已經三年，從草創時期廠房裡僅有幾臺成型機，到1997年擁有注塑成型、五金衝壓、端子衝壓、五金壓鑄規模生產功能的零件生產部，有力地支援了裝配單位的生產。但是，郭臺銘認為崑山廠這三年裡的品質提升速度太慢，僅僅是初級階段，仍然存在大量的製程異常和為數不少的因零件來料異常而造成的客戶投訴，並造成了相當數額的退貨損失，其中包括相當數量的海外退貨。因此，他給該廠頒發藍旗，給予鞭策促進，以求迅速改變現狀。

除了頒發藍旗，富士康針對質量問題的懲罰措施還包括： 對一些小的質量事故，進行集團通報、會議檢討；對一些大的質量事故，懲罰措施格外嚴厲，比如取消“參加會議資格”。1998年9月，集團的月度動員大會上，郭臺銘就宣佈，有個事業群的最高主管因為沒有很好地解決質量問題，因而不能參加會議。在另一次大的會議上，因為質量問題，某個事業群的與會者被集體罰站45分鐘。另外，如果哪個單位經常出現質量問題，新產品就不會交給它做，已有的產品也可能轉