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，直至無法活動，甚至被擠死。在市場售價急劇下降的現狀下，天花板已無可避免地出現下降情況，地板也在增厚，周圍的競爭對手也一直從四個方向擠壓你。如果不想坐以待斃，唯一的出路就是儘量削薄地板的厚度，維持一個相對寬鬆的空間，並積極去尋求得以撐起天花板的支柱。因此，郭臺銘說： 成本控制是企業的基本功，“基本功練好了，才能談變化”。富士康這樣的基本功是怎麼得來的？“飛簷走壁，劍術精湛，是因為閉關自學了很久。” txt小說上傳分享
第二章 低價全靠廉價勞動力“血汗”支撐嗎？（7）
成本是考核幹部績效的指標
“我們早就把降低成本能力當作幹部的績效考核指標了。”戴正吳認為，不是想省錢就可以省的，幹部對每一個成本發生環節的瞭解程度，以及找出可壓縮空間的能力，正是衡量幹部價值的標準。
首先，“企業不賺錢是罪惡的”，這是富士康一再向幹部強調的觀念。如果企業連年虧損，它就失去了存在的經濟基礎。沒有贏利，如何保障員工的薪資及福利？反之，如果企業辦得紅紅火火，不僅員工福利待遇得到提高，形成一種良性互動；同時，能增加就業機會，對社會和人民都是一種回報。 其次，要搞清成本定義。成本的定義，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所謂“策略成本”，是指為工廠爭取客戶的活動，仍舊生產一些沒有利潤的聯結器等產品，或是一些必要的公關開銷，接待來訪客戶，正常的交際費用等。這些開支是必需的，不能因為節省成本就失禮，給客戶留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”，就沒有理由浪費。
再次，“效率不等於效果”。有時一味追求100％的機臺運轉率，反而只是讓機臺白白切割空氣、空耗機臺和電力。表面上機臺運轉率很高，但實際效率很差，所以機臺要“該動則動”，不一定要24小時連軸轉，這才是一種節省成本的策略。另外，唯有擴大營業額才能提升競爭力，降低經常性費用。這麼大一家公司，在經常性開支方面，既然無法節省，就只能用“擴大營業額”的方式來分攤降低費用成本。特別是對富士康來說，其實最貴的是“時間成本”。
富士康的核心競爭力之一，就是快速開發模具能力，能夠抓到新產品的開發週期，但是如果量產時沒有快速衝起來，就會失去先機。富士康龐大的機器裝置和人力，每一分每一秒都要運轉。時間對個人和企業來說，都是最珍貴的無形財富，而這方面的揮霍浪費往往也是最嚴重的。
郭臺銘一再交代高管們，富士康有三個“金庫”： 閒置裝置區、倉庫不良品區及垃圾場。幹部應該經常去這些地方走動看看，發現閒置材料，讓“寶藏”得到再利用。水費、電費、電話費也是每每被提起的三項費用，這裡面也有“黃金”可挖。郭臺銘一再說：“關鍵是做正確的事，不做錯事。”富士康能夠發展得這麼迅速，關鍵是戰略正確、思路正確、策略正確，特別是在決策上沒有重大失誤。大陸企業出大問題，往往出在決策上，特別是出在投資決策、專案決策上。一個專案幾千萬、上億元，投出去顆粒無收，或者成為企業的包袱，投了巨資，專案還要維持，不斷地虧損，不斷地往裡扔錢，最後整個企業被拖垮。
在中國，這樣的例子數不勝數。即使企業沒有死掉，決策、投資失誤造成的損失也要攤到成本里，攤到每件產品上，成本怎麼能不高？怎麼可能降得下來？富士康投了這麼多專案，沒有不賺錢的專案，沒有投資失誤的專案，這是最了不起的，也是最大的一項成本節省。如果一個員工失誤，可能是一個產品或一批產品的問題，損失還算小；但是如果那些大大小小的幹部出現失誤，損失就大得多、嚴重得多。因此，幹部不能犯錯誤，不能有失誤。1996年，富士康曾有一名幹部因為沒有看準Edge Card上的Core�Pin放電加工尺寸，致使所有產品慘遭退貨，那一次富士康大約損失了2 500萬元人民幣，以當年億元人民幣的營業額計算，整整損失了將近一個百分點。也難怪郭臺銘一直強調，公司越大，幹部要負的責任越重。“決策錯誤，是浪費的根源之一”，這句話也是郭臺銘的名言。
免費洗衣也是節省成本
曾經有富士康的離職員工向媒體控訴公司管理嚴格，個人連洗衣服的自由都沒有。但在富士康看來，公司免費提供洗衣服務不僅是一種關愛，也是節省成本的一項措施。免費洗衣減輕了員工的勞動負擔，增加了員工的休息時間，保障了工作效率和安全，還減少了汙水排放量，節約
