第5部分 (第1/4頁)
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給別人代工。他們可以到中國設廠，利用當地廉價勞動力降低成本，但外設工廠大多是獨資的，不讓別人插手管理。郭臺銘卻硬是敲開了日本公司的大門，把索尼遊戲機和手機的訂單都拉了過來。我做的產品質量好，讓你橫豎挑不出毛病來，價格又便宜得讓你不可想象，有什麼理由拒絕我呢？何況近幾年索尼公司的日子並不好過，降低成本是解困的必經之路。
富士康集團的事業群大多以產品的名稱命名，但有一個事業群卻起了一個奇怪的名字：“競爭產品事業群”。實際上這個事業群是專門開發與別人競爭、從別人手裡搶單的產品的。
從1993年起，自時任富士康副總裁的戴正吳接手“競爭產品事業群”，這個名字就沒有改過。2000年，郭臺銘將其改名為“CPBG”，英文的意思還是“競爭”。郭臺銘是要大家不要忘記“競爭”的理念和精神。戴正吳說：“CPBG如果忘記‘競爭’本色，就等於失去了靈魂，很容易衰敗。物競天擇，優勝劣汰，就是最佳的詮釋。”2001年，IT行業不景氣，戴正吳在為新員工培訓講話時表示，競爭產品事業群的目標就是搶訂單：“你們現在來競爭上班，訂單就有了嗎？不容易，對不對？你們能上班，訂單是靠爭取來的，不是天上掉下來的！臺灣正在面臨不景氣，很多公司都深具實力，但就是少了訂單。臺灣要爭取訂單，要用策略，怎樣服務好客戶，怎樣培養好自己的技術能力，用怎樣的策略拿下這個訂單，這些都是各公司面臨的挑戰。富士康在2001年這樣不景氣的情況下，仍然要繁榮成長，這可大不一樣啊！這還是體現了競爭的精神與挑戰的鬥志。”富士康需要競爭。
戴正吳又說：“我剛進公司時，公司在臺灣‘1 000強’還沒有排上名，第二年排到997名，經過了14年，2001年我們就是臺灣第一名了。這就是挑戰的結果，也是競爭的例證！不是掛在嘴上的‘挑戰’與‘競爭’，而要付出艱苦的努力和代價。”競爭產品事業群就是瞄準有潛力的產品，開發製造，爭取訂單；訂單量上來了，就轉移到別的部門去做，競爭產品事業群再做新的產品。因此，在富士康，競爭產品事業群做的產品種類最多。戴正吳說，我們轉出了很多產品，同時也轉出了很多優秀幹部。我每到一個廠區，都會遇到從我們CPBG調出去的同仁，尤其是在深圳龍華廠區，幾乎每一棟樓都有我們生產過後來轉出去的產品。現在，戴正吳領導的競爭事業群已經更名為競爭性消費電子產品事業群（CCPBG）。
第二章 低價全靠廉價勞動力“血汗”支撐嗎？（5）
大陸廉價勞動力降低成本
價格是最重要的競爭手段：誰的價格低，誰的產品就有競爭優勢；在代工領域，誰出的價格低，誰就能拿到訂單。富士康能一口氣攬下這麼多國際大公司的訂單，憑的就是別人都沒有的低價格。報價低不是難題，難的是報價低，自己還要有錢賺，這就要看壓縮成本、降低成本的能力了。因此，低價競爭比的就是降低成本的能力，而這正是富士康的競爭力所在。
那麼，大陸廉價勞動力是不是富士康產品低價的主要原因呢？這種勞動力的低價是不是合理的呢？不論是在大經濟環境不景氣時挺進，還是在行業不景氣時虎口奪食，富士康競爭的利器都是價格。在不景氣時生存發展，要靠努力拼搏，更要靠多年的佈局耕耘。
郭臺銘說：“我們開會、做事的時間很長。因為你想想看，一隻‘寒冬中的孤雁’要飛翔，必須努力，還要找下一個落腳點。逆風、又冷又餓，只有努力地飛翔。工作時間長，並不是我們的追求，而是因為現在我們有非常多的事要做。全世界的企業都在進行結構性的轉變，尤其是網路企業，要想在這個過程中脫穎而出，就看你這幾年下的工夫、這幾年努力的程度。‘要怎麼收，先看你怎麼栽’，我自己是一個比較喜歡耕耘收穫的人。”
2000年，當經濟不景氣連續下挫時，不少臺灣企業和國際大客戶都緊急展開動員佈局，將目光投向中國大陸和歐洲市場。而此時，富士康已經在大陸落地生根，並登陸歐洲。大陸成為其在不景氣中掌握大局的支撐點。客戶看好大陸蓬勃興起的市場，而富士康則佔據了寶貴的製造成本優勢。郭臺銘對當時大陸的投資環境瞭如指掌： 未來北京、天津一帶將成為大陸無線通訊網路的發展重地，成為大陸無線矽谷，將是無線通訊製造與研發基地。上海、蘇州、無錫一帶，將成為膝上型電腦、個人數碼助理器等可攜式產品的生產重地。至於廣州、深圳、香港則是臺式電腦及消費電子產品的
