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2華盛頓合作定律（7）
除了上面這三種上司之外，還有一種上司也很糟，這類上司就算眼前的電腦著了火，也不會急著去打“119〃。這傢伙簡直可以當“核廢料場〃——任何東西到了他那裡，都會石沉大海，有去無回。
和一個無法變化、沒有彈性的上司相處，不是件簡單的事。有時候，讓他改變的最好辦法，就是求助於公司裡的其他部門。你不一定要做得像是在打小報告或越級投訴，但如果能找到一位讓你上司尊敬的人，為你的想法，而不是為你自己美言幾句，或許能有些轉機。
應付這種“固執〃上司的另一個方法，就是接受他的意見，讓它漸漸成為你自己的想法。剛開始，你可以表示支援他。告訴他，你正試著執行他的主張。
一旦他知道你支援他，他就可能放鬆對你的限制。接著，你可以一步一步地，加入你的想法，讓他知道，你這麼做是為了強化他的主張，讓他的想法可以成功實現。
當然，這並不是完美的狀況。如果你能同時享有充分的發言權，又能讓自己的想法獲得應有的重視，無疑是最理想的。
但現實的情況是：你和你的上司——不管他是善變型或一成不變型——並不處於平等的地位，他的權力比你大，說話當然也比你大聲。不過，如果你能時時注意這幾點，或許會有意想不到的結果。
如果你很幸運是一個上司，那麼處理好你與下級的關係就顯得更為重要了，因為可怕的內耗直接關係到你的前程！
在一家公司，有一位叫彼得的中層經理負責一個52人的部門，他採取的是“鐵腕式管理〃。因為他總是擔心，如果在電梯裡遇到上司問他有關某一位部屬的情形時，他會答不出來。為了確保這種情況不會發生，彼得只讓部屬做他能掌握的工作，不允許部屬提出新觀點，嘗試新方法。結果如何呢？
他的部屬們不再“自動自發”，曾經滿肚子好點子，曾經積極想把工作做好的人，都成了行屍走肉。彼得像高速公路上的收費通道，不管部屬有多強的馬力，都會讓他們緩下來。
如果彼得給部屬們加油，而不是吝嗇付出支援，替部屬清除路上的障礙，而不是擋在他們前面，把重點放在終點線，而不是過程中的瑣碎細節，那麼彼得將會很快因為部門的成績而得到提升。然而，他並沒有這麼做。
一個聰明的上司將能把部屬的潛力最大、最全面地發揮，下面是幾種比較適用的方法。
1�給下屬足夠的“燃料〃。一位剛剛獲得律師資格的年輕人抱怨，他工作的法律事務所，往往不懷好意地只提供給他片面資訊，讓他看起來像個完全無法勝任工作的笨蛋。假如事務所願意給他多一點資訊，他一定能按照他們的要求完成任務；而如果事務所提供的資訊不足，他便得自己想辦法猜。結果，事務所那些人提供的資訊，正好足以讓他出醜。
千萬別對你的部屬犯這樣的錯誤，經常問他們是否得到了足夠的資訊和資源，然後提供他們所需要的一切。
2�替下屬清除前方的障礙。管理“大師中的大師〃愛德華？戴明說，企業面對的問題當中，有94％是來自“制度〃，而不是人。
在制度方面，你能為部屬做些什麼呢？
你不妨先試著從他們的觀點來觀察制度，有哪些行政程式害得他們手忙腳亂？你應該怎麼做，以節省他們的時間和力氣？簡言之，你如何運用自己的權力，使他們的生產力更高？書包 網 。 想看書來
2華盛頓合作定律（8）
3�當下屬完成任務時，給予他們必要的獎勵。或許你會說把工作完成，就是最好的獎勵。若是如此，為什麼那些大牌經理人每年可以拿到高得嚇人的獎金，而他的部屬們卻只能從工作中得到滿足？
設法為你的部屬提供一些實用的獎勵方式，包括：現金、配股、休假和升遷等。例如，在自己的部門裡設立一套獎金制度，或者利用年度預算中沒有用完的部分，推出部門內部的“利潤共享計劃”。
讓每個人知道目標
今天，很多人正面臨“期望落差”：許多主管不直接把自己的期望告訴部屬，卻期待部屬自己能夠去體會。但部屬可以看出你的情緒，可以看懂你的指令，卻不可能知道你在想什麼。
因此，你最好實際些，每一次交代任務時，記得把你對目標和進度的要求說清楚。
下面是企業管理界一個知名的案例：
某知名管理顧問接到H公司李總的求助電話之後，猶豫了很久。
