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好德後來為什麼不決策，為什麼美國要派來一個HR總監，人熟一般是獲得“組織嗅覺”的基礎，但很多人也許在公司裡工作很多年，就是沒有獲得這個東西，小說裡對於後半段業績下滑的描寫，就體現了一種組織變化的一般特點，美國公司的業績驅動，美國人對中國市場的看法，和對本地經理人的防備，在500強的公司裡過去十年不知上演了多少故事，很多人事更迭其實都是可以預測的。一個普通的HR經理，可能不用關心公司的全球戰略、競爭分析、本土市場的行業趨勢，不過，這些稍顯宏觀的東西，恰恰就是組織嗅覺，人當然可以像玫瑰、岱西那樣總是考慮算計公司，但更大的發展，除了聰明、能幹以外，組織嗅覺對經理級別以上的升職必不可少。在書的結尾，杜拉拉的那封信，就是一個組織嗅覺的小總結，很具操作性。
要理解一個普通職位和一個組織本身的關係，比做好本職工作難得多，以下東西算是一點個人體會。
大局觀：其實書裡也有另外的說法，如果一個員工做自己工作時可以用他上級的眼光來看輕重，就具備這個起點了。如果他的對組織的理解可以到達更高的層次，跨部門的溝通就沒問題了，這對自己還有保護作用，如果自己的直線老闆有問題，還可以尋求其他機會。
解碼能力：聽話聽音，公司的各種溝通訊息的背後，都有一些需要去解碼的資訊，員工可以從中理解到與自己有關的變化趨勢，經濟的不景氣可能預示組織變更，比如上週就聽說某美國公司因為美國衰退，講他們日本公司的人很多換成了美國人。你立刻就可以想想中國公司是否也有可能。
對規則的理解：岱西這樣打小算盤的精明人，忘記了她打交道的其實不是一個抽象的公司和一兩個HR經理，而是一個要靠規則運作的怪物，不理解這點，就會發生很多與農民進城類似的雙輸的結果。最後她破壞名聲，以後也沒法混了。
有足夠的內部資訊：公司裡的八卦還是要聽的，平常的時候可以當笑話，變動的時候可以作為猜測的依據。當然，在較高層次擁有一個訊息來源是很有用的，組織資訊從來不是對稱的。
人無遠慮，必有近憂。在外企職場，遠慮的關鍵在於組織嗅覺。
低頭拉車，還得抬頭看路
低頭拉車，還得抬頭看路
written by minox
三天的時間一口氣看完這本小說，其中很多是通勤時間，欲罷不能。書篇幅不大，但給我不少啟發。
首先是好書的標準。面對書店裡滿坑滿谷的圖書，卻常會覺得失落，感慨無書可讀，因為好書太少。怎樣的書能算一本好書？李可提了三條標準：能夠提供邏輯、生動、有效的資訊。
作者說既可以把這本書看作消遣小說，也可以看作職場生存手冊，但這本書比以上兩類中大部分都賣得好。講職場生存的書往往太原則，不實用，且面目可憎。只有從實際工作中得來的經驗才能令人信服，覺得實用。書中拉拉向李斯特提出要參加培訓。李斯特並不認為這個培訓有多大用處，他說：“拉拉，事實上，只有10％的知識是你能從培訓課程中獲得的，還有大約20％則來自於向有經驗者的學習，剩下的70％都來自於ON JOB TRAINNING（實踐中學習）。這個統計數字說明，實踐才是最重要的學習渠道。”
這些鮮活的經驗只有以邏輯的形式組織起來才能便於理解和記憶，只有形成完善的體系才能上升到原則，乃至價值觀，並且在工作中不斷去體驗它、修正它，這樣形成的原則和價值與來自書本的內容相比，是真正深入人心並能身體力行的，人也在這個不停提煉和完善的過程中不斷成長。知識人做的是什麼工作？我想至少可以包括對知識的創新、運用、傳播和學習。知識的創新又可以分為三種：一是開天闢地的工作，當然完全無所依傍的創新是不存在的，但它確實是能夠開拓一個領域、引領一個時代的重大創新，比如牛頓的《自然哲學的數學原理》，如世間鎖鑰，一掃迷霧，大自然在此書面前透露出最隱秘的面目；二是在前人基礎上的重要修正和改進，這是區域性創新；三是對舊有知識在理解基礎上的組織和勾連，形成一個完善的體系，或者改變舊有體系的結構，這個體系可以解釋某些現象，或可以被運用到實際中去，這不能不說也是一種創新，知識結構上的創新，並且這是與知識的運用聯絡得很緊密的一種創新。人對體系的完整和形式的優美有一種天生的好感。第三種創新是我們每個人都可以做的。GTD的核心是清空大腦，學會忘記，無壓工作，葆有
