企業家的管理兵法:戰略實論

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的行政管理程度以及充足的自然資源等。地域政府和當地的科研及教育機構對這一因素起著極為重要的作用。據斯坦福大學專家羅文的研究，美國矽谷之所以能夠成為創業企業的棲息地，有八條特殊優勢，包括有利的遊戲規則、高知識密集度、員工的高素質和高流動、鼓勵冒險和寬容失敗的氛圍、開放的經營環境、與工業界密切相關的研究型大學、高質量的生活和專業化的商業基礎設施。

？ 需求情況。一個地域的需求情況包括當地的市場規模、產品標準的合理性和該地域顧客的成熟程度。大容量的本地化市場規模使得企業透過本地化經營可消化大量的固定成本和研發的巨大支出，為其進一步擴張到另一市場提供了堅定的業務基礎。

？ 戰略和競爭環境。這一要素包括低於約束競爭行為的法律、法規以及激勵機制、產業規範等。尤其在鼓勵投資、智慧財產權保護、開放市場、打破壟斷、預防企業聯盟的形成等方面的政策，都會大大改善地域的投資環境和地域競爭力。

？ 相關的支援性產業。相關的支援性產業的成熟度、規模、整體活力，都對地域的產業競爭力造成影響。產業集聚可以大大提高企業的運作效率、推動技術創新。

合理的地域佈局給企業帶來的是巨大的運營成本的節約。根據原材料、供應商和顧客的地域分佈性，對企業的的生產製造基地、物流系統和渠道網路進行最最佳化配置，可大大節省物流環節的成本。

一個成熟的地域佈局，能夠為企業帶來競爭優勢。以中糧集團為例。為了取得在色拉油市場的霸主地位，中糧為福臨門品牌斥巨資20億在沿海一線由北向南重點佈防，建立五大生產基地，從天津渤海、山東黃海、張家港東海、廣州南海到廣西北海，充分顯示了其精到的戰略佈局。沿海的這5家油脂工業公司，可實行一次性採購、沿途卸貨，大大降低了原料成本。

三、股權佈局

透過時間和地域佈局，企業構建起了自己的全價值鏈。透過兼併收購的股權佈局，企業實現多元化擴張並迅速成長為巨型企業。

從本質上來說，併購其實就是實現戰略佈局的一種手段。戰略性併購是以戰略為導向的併購，即將併購行為作為企業實現其戰略的有機組成部分來看待，企業併購的目的不是實現投機性的收益，而是透過併購來獲得或者強化企業的核心能力。

戰略性併購可分為三大型別：

產業整合型併購戰略。這類併購是以擴大某市場或細分市場的市場份額為目標，常見於處於強勢地位的企業藉此來提升對市場的控制能力和消滅/減少競爭對手。惠普公司與康柏公司的合併便是兩個同一業務型別的公司的合併，這種合併活動在商界越來越活躍，如聯想收購IBM的PC業務，阿里巴巴收購雅虎中國等。

產業擴充套件型併購戰略。此類併購以整合產品鏈或高度相關的產業群為目標，通常有前向一體化和後向一體化併購。前向一體化有助於企業實現對成本和質量的控制，後向一體化則可使企業加強對銷售渠道和終端市場的控制。

新產業構建型併購戰略。此類併購以獲得核心技術並由此發展新的產品或相關產業為目標。但前提是，併購所獲的核心技術或者資源是企業在新產業中建立競爭優勢所必須具備的根本內容。

不論是產業整合型、產業擴充套件型還是新產業構建型，如果不能夠產生協同效應，則沒有完全實現其戰略價值。協同，正是股權佈局的意義所在。

以高盛為例，報道稱，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養殖重點地區湖南、福建一口氣全資收購了10餘家專業養豬廠。高盛為什麼要養豬？難道中國沒有更具投資價值的公司了？其實，早在2004年，高盛就開始佈局中國農業市場。高盛在雙匯最大的競爭對手雨潤食品集團有限公司持有13％的股權，並在雨潤2005年下半年香港上市時，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以億元中標價格奪得雙彙集團100％股權，之後雖然所持雙匯股份下降到，但仍然處於絕對控股地位。隨著中國養殖規模化、專業化大舉推進，已抓住了加工環節的高盛當然不會放棄向對市場和價格更有影響力的產業上游推進，這就不難解釋高盛為什麼會養豬了。

單從投資的角度，高盛落子生豬養殖，不僅可以分散投資風險，還可以完善在中國的農業產業鏈的投資，謀求更廣泛的市場收益。由於國內生豬養殖的集中度並不高，提前佈局不僅可以降低進入的成本，還有助於形成規模擴張的先發優勢。更