企業家的管理兵法:戰略實論

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、石油、機加工等多類行業，總數近4000項。

飛機制造屬於定單導向產業。通常意義的市場導向產業，需要投入高額成本生產，然後支出鉅額費用將其產品在市場上銷售，從而實現產出收益，如汽車、電器、冶金、建築等產業。定單導向的產業，只須承接市場定單，定型、定量、定製、定期交付，收益在定單中鎖定，承接定單即已實現銷售。定單導向的特殊市場結構，雖然加劇了行業內部企業之間的競爭，但同時也在相當程度上化解了企業的市場風險。西飛國際實現零部件國產化率100％，是將相應的產業連結、縱向關聯、流程環節組成完整體系的全過程，並非僅僅看作簡單的加工裝配過程。

目前，西飛國際轉包生產涉及國外近10種機型，共有數十項特種加工技術取得波音、加空、空客、意航、法宇航、德宇航等國際廠商的認可，是波音737系列尾翼的主要供應商，是ATR—42、ATR—72、B—747、CL—415、A—300、320、340等5個專案的唯一供應商。波音公司讚譽西飛國際“為世界插上了翅膀”。

產業價值鏈上的定位

任何一個企業或企業的某一業務單元都對應著一個相關行業，而每一個行業則存在於上下游的價值鏈中。企業的盈利能力取決於上下*業間的博弈能力和在該產業價值鏈中的定位。

例如在IT行業，整個價值鏈分為晶片、軟體、主機等，其價值鏈增值點主要集中在晶片和基礎平臺軟體行業。Intel公司與微軟公司靠著自己的知識壟斷、技術壟斷和資本壟斷優勢，幾乎佔到了整個價值鏈利潤的50％以上。而在中國市場上的IBM、惠普、戴爾、聯想、方正、東芝等國際知名品牌，每年的營銷規模都很大，利潤率卻很低，變成了英特爾公司和微軟公司的“打工仔”。面對如此差異化的行業價值鏈利益分配方式，電腦公司只能靠品牌、產品質量和龐大的*絡體系來創造更大的銷售規模，從而獲取更多的經營收益，否則企業的生存和發展就很困難。

所以，企業只有清楚認識到自己所在行業的行業特點、利潤增長空間及特殊的經營模式，根據自身的資源和能力的相對比較優勢，進行價值鏈的合理定位，才能提高企業的核心競爭力或價值創造能力。那麼如何定位價值鏈？　電子書　分享網站

案例1：西飛國際：尋找價值鏈上的舞伴（2）

第一，識別價值增值點。在行業價值鏈和業務價值鏈分析的基礎上，明確價值增值點是在上游還是在下游？還是在本行業哪個業務價值鏈中的哪一個環節？

第二，企業內部資源和能力分析。本企業現有哪些資源？譬如品牌、商譽、專利技術、營銷渠道等無形資源，裝置、廠房、辦公設施等有形資產。有哪些能力？譬如產品生產能力、產品研發能力、產品營銷能力、企業管理能力等。然後再對主要競爭對手進行對比分析，從中找出企業真正在該行業的資源和能力的優勢。

第三，企業價值鏈定位。企業在識別價值增值點及內部資源和能力分析的基礎上，進行價值鏈定位。

價值鏈定位有以下幾種分類：

1） 單一產品價值鏈定位：如果企業的價值增值點在於產品研發而自身又具有很強的產品研發能力，則企業就加強這方面的能力積累，而生產型企業又很多，那麼透過虛擬生產就可以實現價值增值的目的。如果原料供應成為制約企業發展的主要瓶頸時，企業可以採取一體化發展戰略，即透過對原料生產型企業進行收購、兼併、參股或結成業務戰略聯盟共同體等形式，從而減低經營成本，提高利潤收益。

2） 相關多元化價值鏈定位：如果企業的規模較大，向社會提供一系列的產品，具有較強的產品研發能力，而當在此基礎上進行技術、產品延伸，大大降低單位綜合成本時，可採取範圍經濟的相關多元化戰略。也就是透過相關多元化發展，使企業共享技術、生產裝置、原料供應渠道、產品銷售網路甚至品牌等，從而提高企業的規模化經濟和市場競爭力。如家電企業進入IT行業就是一個很好的說明。家電行業一方面利用相關技術、廠房、裝置、人員、營銷渠道的共享性，以及家電產品資訊化發展的未來發展趨勢，可以轉向IT行業相關產品的生產。另一方面家電行業正面臨規模化競爭帶來低收益甚至負收益的市場競爭環境，透過相關多元化發展，可以達到轉嫁經營風險，強化核心競爭力的目的。

3） 無關多元化價值鏈定位：如果企業所在的行業本身就是成熟型行業或夕陽工業，行業的增