企業家的管理兵法:戰略實論

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3） 資源供應者與企業討價還價的能力；

4） 資源供應者前向一體化趨勢；

5） 企業供應部門人員素質和效率。

企業內部資源的蓄積能力可以分析以下幾個方面：

1） 投入產出比率分析（包括各經營領域）；

2） 淨現金流量分析；

3） 規模增長分析；

4） 企業後向一體化的能力和必要性；

5） 商標、專利、商譽分析；

6） 職工的忠誠感分析。

根據各產業不同的生命週期及企業相應的資源能力的不同，形成了企業多元化產業組合矩陣，如表2…3所示。

表2…3　多元化產業組合矩陣

產業生命週期

企業資源能力 萌芽階段 增長階段 成熟階段 衰退階段

強 開創

差異化

迅速增長 差異化

迅速增長

趕超，獲成本領先地位 防禦，獲成本領先地位

固守舊市場、尋找新市場

差異化 防禦

集中一點，隨行業發展增長

中 開創

集中一點，隨行業發展而增長 固守陣地，隨行業發展自然增長 緊縮戰略 放棄

弱 增強企業自身資源和能力水平，隨行業發展自然增長 緊縮戰略 放棄 放棄

第三節　將資源集中在價值鏈的核心價值環節

戰略管理大師邁克爾？波特最先提出了價值鏈的概念。企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互聯絡的經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，即“價值鏈”。

價值鏈理論認為，企業的經營活動中，並不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢，實際上來自於企業價值鏈上某些特定環節的價值活動，這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動，才是最有價值的戰略環節。要保持企業在產業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。面對激烈的競爭，企業必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關鍵的環節，選擇價值鏈中的核心價值環節。

挖掘價值鏈細分的價值

產品從原料到設計、生產、物流、分銷，直至零售給消費者的整個產業價值鏈上，生存著無數多的企業。然而，在這條產業鏈上，有的環節是高利潤區，有的環節則是無利潤區。

一條完整的價值鏈往往由多個企業合作完成，對價值鏈進行細分是實現價值最大化的有效途徑。企業內部的價值鏈要進行細分，透過細分最佳化價值環節，提高附加價值。企業外部的價值鏈更要細分，要求每一個價值環節創造更多的價值，從而使企業共享價值增值。價值鏈分得越細，價值就提升得越多。例如，星巴克咖啡廳自己從不生產咖啡，但在“咖啡消費”這個產業鏈的末端，透過提供舒適的喝咖啡的場所，獲得迅速的發展，風頭甚至蓋過了過去著名的咖啡製造商。

每個企業的資源是有限的，因而必須細分價值鏈，集中自己的資源，在某一個環節上打造核心競爭力。當企業在某個環節當中成為第一第二，甚至具有壟斷性的時候，它必將成為撬動整個產業鏈的槓桿，從而賺取豐厚的利潤。

案例1：西飛國際：尋找價值鏈上的舞伴（1）

西安飛機國際航空製造股份有限公司的發起人和控股方西飛集團，是集軍機、民機、國外航空零部件轉包和非航空民用產品為一體的國家特大型企業。西飛國際是西飛集團控股的以飛機生產為主、以鋁型材和VCM　覆塑板為重要增長點的核心企業，也是我國最大的國際大中型航空零部件轉包生產專業公司。西飛國際作為中國航空產業的主力團隊，承擔波音、法宇航、意航、德宇航、加空、空客等世界著名飛機制造公司飛機零元件的轉包生產。

自1997年上市以來，西飛國際經營業績引人注目。當年實現主營業務收入萬元，淨利潤　萬元；2007年，西飛國際實現主營業務收入萬元，淨利潤萬元，十年間分別同比增長了和。

飛機制造是科技含量、工藝品質、管理機制緊密結合的現代高科技產業。飛機制造的產業鏈條相對較長，產品縱向加工深度和橫向覆蓋面非常大。一架運七飛機的材料、產成品、標準件採購要涉及到國內外400家企業，跨越化工、冶金、電子