企業家的管理兵法:戰略實論

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004年以前，一項來自Hacket　Group的調查表明，飛利浦在管理費用方面的支出比其他跨國公司高27％～38％。公司管理層決定要在2004年以前節約10億歐元，為此，飛利浦公司專門聘請了8名普華永道的諮詢專家來到公司總部阿姆斯特丹。接下來的數月裡，這些專家將和飛利浦員工一起，組成一個名為“一個飛利浦”（Transforming　into　One　Philips，以下簡稱TOP）的計劃專案小組，負責實施新一輪管理變革。而TOP計劃的核心就是——“提高效率、削減成本”，透過採取“服務共享中心”的組織模式，整合諸如人力、會計、IT、採購等綜合部門職能，簡化運作程式，節約管理費用。在整個“瘦身”運動中，飛利浦的成本控制核心是，透過服務共享，壓縮各區域部門彼此獨立、重複建設的部分。而建立“服務共享中心”正是在維持公司規模不變的情況下，保證發展速度不減的“絕妙一招”。這一模式的優點不言而喻，不僅能降低企業成本，還能使企業運營重心獲得保證，從而獲得最大範圍的收益。以太平洋貝爾公司為例，該公司在1991年建立了7個地區服務共享中心，僅5年時間，不僅它的後臺營運成本降低了54％，而且顧客滿意率從70％上升到了95％。

外部和內部資源的共享所帶來的收益，在經濟學意義上，一個是外部範圍經濟，一個是內部範圍經濟，其要義都是在不增加額外投入的基礎上降低成本，獲得最大收益。

提高產品的附加值和產品功能成本比率，都能有效地提高產品價格，從而獲得更高的銷售收益；而同時，在企業內部，從管理、質量管控等多個方面入手，在不影響產品服務質量和客戶體驗價值的前提下，對企業絕對成本進行一定程度的控制。如此三管齊下，才能使得相對成本降低到最低水平，從而使得企業利潤達到最大水平。

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第二節　細分市場，越分越大

市場細分（Market　Segmentation）的概念是由美國市場學家溫德爾？史密斯（Wendell　）於20世紀50年代中期提出來的。是指營銷者透過市場調研，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。

細分市場的營銷哲學就是不要企圖滿足所有人的所有需求。一個企業、一個品牌只要能滿足一部分人的一部分需求，並且堅持不斷改進、迎合時代的變遷，就是成功。

例如，海爾最初出口到美國市場的冰箱都集中在160立升以下，是世界級品牌不生產的縫隙產品。當時的美國冰箱企業GE、惠爾普都認為160立升以下的市場需求量不大，沒有投入多少精力去開發市場。然而，海爾發現，美國的家庭人口正在變少，小型冰箱越來越受歡迎，特別是獨身者和留學生就很喜歡小型冰箱。譬如，海爾的電腦桌冰箱上市後很快風靡美國大學校園，並迅速佔到美國市場50％的份額。靠對細分市場的差異化戰略，海爾冰箱贏得了美國新生代的認可。直到第一批大學生參軍後仍然點名購買海爾冰箱，海爾冰箱由此創造了美國使用者的忠誠度。海爾冰箱定位於年輕人的戰略不僅贏得了市場，還成為美國新生代的首選品牌。

實施市場細分戰略有兩種基本型別：其一是“集中戰略”，即把營銷活動集中於一個次級細分市場之上；其二是“差別戰略”，即按照不同標準劃分出兩個或更多的次級人口群組，然後再針對每一個細分群組展開營銷活動。

採用集中戰略瞄準一個大規模的細分市場，運用統一的營銷努力開發廣闊市場，這是一種對許多決策者都有極大誘惑力的戰略選擇。在這種選擇和決策過程中，決策人員首先考慮的是那些潛力和規模在數量上夠“大”的消費群體，更多地考慮這個市場上較為廣泛的一致性。因為在一個具有廣泛共性和普遍一致性的“大”市場上，消費群體的需求量同樣遠遠大於其他市場。

但值得注意的是，那些大的有吸引力的細分市場，往往是多個企業同時瞄準了的市場，而那些相對較小的市場卻沒有人試圖去佔領。這通常被稱之為“大多數謬論”。如果從營銷成本上考慮，有時潛力最大的細分市場並不一定是最為有利可圖的市場。比如，去佔領一個規模較小的細分市場，哪怕它只佔市場總量的5％，卻有可能比一個佔總市場70％但同時擁有十多家品牌競爭的