企業家的管理兵法:戰略實論

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所謂“避其鋒芒”，就是針對市場需求，滿足對手所不能滿足的那些特定消費者的某些特殊需求，在對手的防線中撕開一個缺口，挖走一批客戶，從而建立自己的立足點。在娛樂界聲譽卓譽的英商桑恩集團，其設在美國的一家子公司就專門以窮人作為推銷物件，滿足窮人的某些特殊需求。它從事一種兼具分期購物性質的租賃業，這個取名為“租物中心”的租賃連鎖商，把電器、傢俱、鑽戒和多種其它物品出租給城市和鄉間貧民，租賃戶每個星期支付租金，通常連續支付78個星期之後，租戶就能取得租賃物品的所有權。這一看上去不起眼的租物中心，一年的營業額高達7000萬美元，令他人不敢小視。。　最好的txt下載網

第三節　攻擊戰、防禦戰還是側翼戰（2）

再來看賓士和凱迪拉克的例子。13年來，梅賽德斯在美國市場的銷量每年都在直線上升，從1994年的61899輛到2006年的247934輛，增長了300％。但2007年一項對36個汽車領導品牌所作的調研表明，梅賽德斯在可靠性排名中位居倒數第一。有關梅賽德斯汽車可靠性的負面新聞時有報道，但是沒關係，梅賽德斯就算不是一個好的汽車產品，但它是一個好的汽車品牌。它是如何取得營銷的勝利的呢？它側翼攻擊了當時的主要競爭對手——卡迪拉克。

當梅賽德斯在美國市場降臨時，它的車比卡迪拉克貴得多。高價格一度讓人們認為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話說，它進行了自我定級。梅賽德斯塑造了一個將產生巨大利潤的品牌。2006年，梅賽德斯賓士銷售247934輛，相對卡迪拉克227014輛的銷售量多了不少。卡迪拉克本來應該向上堵截梅賽德斯，而實際它卻向下發展推出了西馬侖和卡迪。這就給最後梅賽德斯側翼戰的成功製造了條件。

3、改進技術，提供新的客戶體驗

以改進型的或者是全新的產品推向市場，以提供競爭對手無法提供的新技術或老技術的新應用，贏得使用者的青睞，從而以其獨具的風采、無窮的魅力擠進市場，開啟局面。如美國斯托夫公司在許多人都為肥胖所折磨的年代，推出了“林？魁辛”（無脂肪熟菜）。這是一種單獨上桌的冷凍主菜，所含卡路里不到300。人們對這道健康食品的興趣大增，全美國各地也出現了許多以健康鍛鍊為主的俱樂部。在不到一年的時間裡，林？魁辛佔領了美國10％的冷凍主菜市場。

在卡車市場，中國重汽的策略是技術性側翼戰的典型案例。解放和東風憑藉長期以來的“一汽”、“二汽”的認知優勢建立起卡車市場上第一、第二品牌的位置，並逐漸的發展出全線產品，涵蓋重卡、中卡、輕卡等。在輕卡市場上，中國重汽研究了當時的的卡車市場，發現1噸左右的小輕卡市場尚有空缺，而東風、解放戰線過長，因此專門推出了“不大不小，用著正好”的小輕卡。同時，採用了新的品牌“時代”，時代推出之後，獲得了成功，成為輕卡第一品牌，市場份額一度達到30％。在重卡市場上，中國重汽推出了專門的高階重卡品牌豪沃，填補了市場空白。豪沃一經推出就獲得了巨大的成功，在國產高階重卡市場上處於領先地位。中國重汽透過採取側翼戰，集中兵力，以獨立專家品牌的策略，獲得了在重卡和輕卡市場上的領導地位。

4、集中兵力，攻其不備出其不意

這類側翼攻擊戰往往是一場奇襲戰，因為最成功的側翼戰是不可預測的，突襲性越大，行業領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。市場上的奇襲戰可以挫傷對手的競爭士氣，給對手以致命的打擊，但這種戰略時常因為市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗，從而導致整個戰略意圖在對手面前暴露無疑。一個典型的案例就是達特利爾牌止痛片，由於市場試銷提醒了強生公司的潛在危險，所以達特利爾完全喪失了成功的良機。

在美國，現在公認最成功的比薩連鎖店是棒約翰（Papa　John's）。棒約翰原來的確非常小，但現在已成長為美國第三大比薩公司了，而且是發展最快、贏利最豐厚的比薩連鎖店。他們是如何打敗大公司的呢？

在新的管理層實施突圍之前，棒約翰不但規模小，還有更大的問題。這家比薩店就像小雜貨店一樣，既賣比薩也賣乾酪牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈。真正核心的問題是，它沒有任何經營重點。好在公司的創始人約翰是個製造比薩的高手（實際上他也是必勝客的創始人之一），棒約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接採用自然