企業家的管理兵法:戰略實論

第6部分 (第3/4頁)

電力、醫療、金融、傳媒等11個多元化事業群，員工人數達到三十多萬，連續二十多年保持兩位數的增長，連續多年位居全球市值第一。從1981年開始，在傑克？韋爾奇在任的20年裡，從1984年10億美元的初試牛刀，韋爾奇一路瘋狂併購直到卸任，共完成了993次兼併。

在韋爾奇993次併購背後，是GE強大的資本實力和百年的企業信譽。GE的多元化實質上是利用美國豐富的金融工具和金融衍生工具，透過高超的資本運作手段，謀取高於產業平均利潤水平的贏利手段。從這個意義上來說，GE的多元化實際上是多元化投資，而不是產業擴張的多元化經營。

80年代初，韋爾奇提出了“第一或第二”的經營戰略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業務，只保留那些在市場上佔統治地位的業務，要求GE所有的事業部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關閉或出售，從而實現使GE成為全球最具競爭力公司的目標。經過10年調整，到90年代中期，GE的各主要事業部都已在全球市場上居於主導或接近主導的地位。

GE模式的關鍵點在於平衡核心業務與增長業務和種子業務，使利潤率相對較低但相對穩定的傳統行業和利潤豐厚但不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。比如，長線產業如航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩定，而朝陽產業的金融部門利潤率高但是風險大，GE的戰略就是穩住長線產業，大力發展金融服務業和利潤率高的新興產業　。

長江集團傳統產業和新興產業組合模式

李嘉誠領導的長江集團也是多元化成功的楷模。其產業分為7大塊，傳統產業有港口及相關服務、房地產、零售及製造、能源及基建，新興產業有電訊、網際網路、生命科技。傳統產業具有較長的發展歷史，有規律可尋，在經營模式及風險規避等方面有一定的經驗積累。所以，企業進入傳統產業較為穩妥，但利潤空間有限，市場越是走向飽和，競爭越是激烈。新興產業風險較大，但如果能搶先佔領新興產業市場，將在市場份額及利潤空間方面佔據優勢，成為領軍企業。長江集團實行傳統產業和新興產業並舉，可以充分發揮它們各自的優勢。

第二節　如何實現產業投資最優組合？（2）

此外，長江集團的傳統產業和新興產業之間，以及各產業相互之間的產業關聯度很低，一個產業受到影響，不會波及其它產業，能保證企業穩健發展。長江集團透過對傳統產業和新興產業進行有機搭配，既充分發揮兩種產業的優勢，又透過依據不同行業週期差異進行產業配置，來規避單個行業週期風險，從而獲得持續、穩定的長期超額利潤。

長江集團的控股公司和記黃埔的七大產業，包括通訊、港口、零售、地產、能源、金融和基建，各產業也實現了互補。如果將該七大行業分別討論，零售業的最低成長率是負50％；而能源業最高成長率是正200％。但若將這七大行業當成一個資產組合而取一個加權平均成長率；則最低的成長率是負5％，最高的成長率是正20％；波幅足足小了近10倍。這種波幅大為減少的現象大幅減低了企業經營的風險。

以零售業為例，零售業的成長率不但是和黃的七大產業中最差的，而且是波幅最大的。1998年的成長率是所有七大行業中最差的負30％；1999年又跳到七大行業中最好的正50％；　2000年又狂跌至七大行業中最差的負50％，2001年仍維持在七大行業最差的負20％。因此如果和黃零售業本身是一家獨立的公司；那麼他能否生存可能都是問題，但是整合後的資產組合卻抵消了零售業的風險。

復興集團非關聯產業組合模式

復星集團是中國民營經濟多元化產業公司的代表，旗下有四大主業（復星稱之為“產業投資”）：鋼鐵、房地產、醫藥以及零售。2008年7月16日，復星國際（註冊在香港的“復星國際”，100％控股復星集團）在香港成功IPO，成為香港資本市場接受的第一家內地多業務的民營綜合類企業。

在復興的四大產業之間，復星依靠不同收益特性、成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。比如復星四大主要產業的收益特性各不相同。醫藥產業的收益特性是持續成長，房地產的波動幅度較大，零售業波動幅度較平緩，鋼鐵波動幅度也不大，但週期較長達到12年左右。四大產業的收益特性還體現出一定程度的低相關性。鋼鐵業的長週期、平緩收益增長波