第5部分 (第1/4頁)
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“黃老師，你說這是不是機遇？沒有這個老爺爺，我現在都不知道幹什麼呢？”
我說：“對，再努力的人，也需要機遇。是不是從此，你在海底撈就一馬平川了？”
袁華強說：“哪裡！我從西安的領班調回到簡陽做店長。因為西安是大城市，我自然見多識廣。接管簡陽店後，我們店是那個小縣城裡唯一一個推廣普通話的餐館。為什麼要推廣普通話？並不是客戶喜歡，而是我覺得可以提升餐館的檔次。我們的火鍋店在簡陽是檔次最高的，顧客裡有外賓，也有很多外地人。還有，我在海底撈的餐館裡，第一個規定員工必須靠右行走，違反規定就要受處理。另外，我們還上門幫顧客做家政服務，刷馬桶，擦油煙機，搞了很多很大的動作推廣海底撈。
“因為我這些新的辦法效果很好，鄭州開店時就把我調到鄭州當店長。那時我自信心爆棚，想快速做出成績，自以為鄭州跟簡陽一樣，把簡陽的一些成功做法在鄭州強推，結果員工流失得很嚴重，跌了個大跟頭。鄭州沒有做好，張勇把我罵得自信心全無，也罵得我很冤枉。我被降職到北京做店長助理。當時正趕上家裡有一些問題，我怕到北京也做不好，又產生了不做的念頭。
“這次留下我的是張勇，他聽說我要走，就做我工作。於是，我又留下來了。我就這樣在海底撈几上幾下做到現在。”
“張勇是怎麼做你工作的？”我問。
“他說了很多，具體我記不得了。但我只記住一句話：‘你是不是還想祖祖輩輩當農民？！’”
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海底撈的“嫁妝”（1）
2009年4月，我在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。據《哈佛商業評論》的編輯們講，此文是他們雜誌進入中國10年來，影響最大的一篇文章。
一個火鍋店的案例為什麼能引起這麼大的反響？
因為火鍋是個最沒技術含量，最沒有市場準入，最不需要關係，從業人員素質最低，競爭最充分這麼一個行業。說白了，這個行業誰都能做，誰都明白。
然而，海底撈卻能做到，在火鍋的淡季三伏天，顧客仍要在它的門前排隊；而同行的火鍋店平均上座率卻不到一半。飲食業最講究上座率，因為餐廳只要一開門，不管有沒有客人，租金和員工的工資是一定要支出的，所以每多做一桌生意，就意味著多增加一份利潤或減少一份虧損。
海底撈的一枝獨秀不是曇花一現，海底撈進入北京和上海6年了，可是海底撈依然鶴立雞群！火鍋店又不是原子彈，同行怎麼就學不會？難道做火鍋的除了海底撈，別人都是傻子？！
這個案例甚至引起香港飲食業的注意。香港是世界美食之都，然而很多香港飲食業的過江龍在大陸卻沒有淘到金。我的一位香港飲食業朋友一天給我打電話說，他要來北京開一個港式海鮮火鍋，調查北京市場的時候知道了海底撈，也看到了海底撈的案例。
他說：“沒想到這個案例是你寫的，你一定認識他們的人，能不能幫我們挖一個海底撈的人，最好是你案例中寫的那個28歲的北京大區經理袁華強！”
香港人最直截了當，很多人以為錢能解決一切問題。在北京見面時，我跟他們說：“我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。”
張勇有個不成文的規定，儘管沒成文，但張勇在海底撈是“神”。他說的東西，海底撈人真信。
張勇說：“在海底撈做店長超過一年以上，不論什麼原因走，海底撈都要給8萬元的‘嫁妝’（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償）。”
我問：“包括被競爭對手挖走？”
張勇說：“對。”
“為什麼？”這個答案完全超出我的想象，我盯著張勇問。
張勇說：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當的貢獻。”
不僅是有相當的貢獻，有很多幹部，長期加班工作，體力和精力透支太大；有的幹部，年紀很輕就一身病。海底撈的採購大主管楊濱曾經創了一個紀錄，他在2004年365天沒休過一天假。
張勇說：“海底撈有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞。所以不論什麼原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。”
我有點將信將疑地說：“袁華強被人挖走，你會給他800萬？”
“對，袁華
