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起的反應顯示效果是非常糟糕的。新浪在刊發這一訊息的時候特意加了一條注：“達能集團4月23日下午向新浪財經發來主題為《達能集團致娃哈哈企業全體員工和經銷商的公開信》的宣告，全文刊載於此，出於傳遞資訊之目的，絕不意味著本網贊同其觀點或證實其描述。”
一般來說，“國際標準化”的宣告往往讓中國人覺得不知所云。中國人最愛看的外國宣告，往往是林肯式的，以情動人，發自肺腑。實際上世界上沒有愛看公文的民眾，更別提從別的語言翻譯過來的公文了。而作為利害關係人，娃哈哈員工與經銷商，自然會努力地把這文章的意思讀懂，最後他們明白達能說了四個意思：
第一，宗慶後違約了，要倒大黴，你們可要站好隊，小心別跟著倒黴；
第二，我達能能夠保護你們的利益；你們看，達能很富有，實力超強；
第三，我們會盡早跟宗慶後談判的，跟他和解，儘快解決糾紛和爭端；
第四，在這當口，你們還是關心一下自己的切身利益的好，別跟著起鬨，低下頭，老實工作才是正確的選擇，否則我不會像現在這麼客氣的。
達能逼著經銷商與員工“站隊”，要麼支援達能，要麼就是與達能為敵。
達能“一往無前”的策略，很不符合中國剛柔並濟的文化：讓宗慶後下臺得給個臺階吧。達能不給臺階，範易謀不跟秦鵬商量，運用了法國味的戰略戰術來逼宮。他的同事秦鵬怎麼辦呢？只好在由他翻譯範易謀的發言的場合，每翻一句，前面加四個字：“範易謀說”。
於是達能“綿裡藏針”、“風度翩翩”的公開信招致了經銷商最直接的反彈：“請你們滾出中國！”“達能：我們中的不少人剛剛從樂百氏的陰影中走出來，現在你們又想把我們經營的娃哈哈變成第二個樂百氏？難道不把中國的飲料企業都搞垮你們就不罷休？”
達能這封信發信時間是2007年4月下旬，也就是達娃之爭開始後，公關公司提出“用法律說話”（儘管法律大旗下達能在不斷地謊話，並且是非常低能的謊話）的後續情節。公開信意圖讓經銷商及娃哈哈員工感受到宗慶後是處在多麼大的危機中，以便引起恐慌。
本來法律上的糾紛歸法律、經營上的合作歸經營，有如上帝的歸上帝、魔鬼的歸魔鬼，只要合資公司照樣賺錢，財富創造了來就跑不了，法律上儘管開打，經營上達能就應該識趣不吱聲才對。但達能在經營上也要採取對抗，這一次落了宗慶後口實，合資公司產品銷售下跌，第三季度銷售額跌了30％，相反，非合資公司生產的營養快線照樣熱賣。宗慶後說：沒辦法，經銷商抵制，不賣達能的產品。
達能秘密“獵頭”，挖自己牆角 電子書 分享網站
達能經營權爭奪戰（3）
除了發《公開信》之外，達能還出手“挖人”。但是達能並沒有具名挖角。
宗慶後冷冰冰地爆料說：“達能委託了一間獵頭公司，開始集中攻關娃哈哈銷售經理——三倍工資，歐洲培訓，全球度假，但是沒有一個人答應他們。娃哈哈的人問，誰來聘請？一會兒說是蒙牛，一會兒說是國際公司。他們也怕我們知道。”——讀者中若有企業管理人員，可曾見過這樣挖自己家牆角的嗎？
爭員工，許以厚利，本應多少有些奏效。
但是達能忘了自己的前科：僅僅在幾個月前的2006年9月，達能就主刀了大規模的樂百氏裁員，對於一個勞動密集型企業的員工，被裁員的後果是災難性的。
在樂百氏，達能帶來了“先進”的管理模式、決策體系，“外企白領”統治了本土企業，引入了“資料分析”，對一線的訊息不屑一顧。無論是觀念的衝突，還是意見的衝突，勝出的總是高層。高層勝出了，樂百氏虧損了，裁員開始了。
樂百氏被法國達能收購一年後，以何伯權為首的樂百氏五*即被踢出局。
2006年9月，新任的法國人總裁又一次向樂百氏中層幹部發出法國式意味深長的遣散令：“不管你曾經是誰，也不管你是否講英語或法語，我只希望你們能把銷售做好。”隨後樂百氏宣佈：將對樂百氏的架構進行調整，銷售大區重新劃分——大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例已經從過去的70％銳減到20％。這次的“架構調整”被稱為“肅清”： “他們（達能）又在大規模清洗‘老樂百氏人’了，並且要求員工封鎖訊息。”
這場裁員引發的爭議並不是“裁員”本身，而是被裁的物件。樂百氏人在不平：“公
