生死之戰

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焦土戰略是戰爭中很重要的戰術，作戰一方往往以一城一池為誘餌，誘敵深入，並在己方軍隊撤退時，把一切都毀壞，堅壁清野，斷其後援，敵軍即便進逼，也無處立足，從而在後勤上拖垮敵人。焦土戰略在現代法律戰爭中也應用廣泛。在達娃之爭中，宗慶後作為娃哈哈實際控制者，可以從人、財、物方面掏空公司；一些跨國公司進入中國，國有企業的MBO，第一步都是將公司做虧，然後攤薄股權，納國有資產入自己囊中。

法律戰爭中，對焦土戰略的預防非常重要。透過對法規的運用，對證據的收集，加強實際控制，都是預防“焦土”的重要對策。在經濟糾紛中，焦土戰略並不道德，也屬非法，但是，對之繩之以法有時候非常困難。

法律戰爭最終都要訴諸仲裁與訴訟。

許多企業家都知道，訴訟與仲裁還有另外一項作用，就是資產轉移。從上個世紀開始，許多難以審批的轉讓專案，透過司法判決的強制執行力，成功得以“轉讓”，這是一種比較高階的法律技巧，在很多的場合非常有用。

決戰戰場與終極武器

當然，在法律戰爭的決戰戰場，應當確保仲裁與訴訟的勝利。如何取得勝利？這就是一個訴訟與法官決策的問題，必須按照戰爭規律行動，按照訴訟自身的規律辦案。關於這一點，我浸淫多年，有一些心得，並整合《法官決策論》出版。訴訟結果在法官決策、判決中形成，其過程自然非常重要，在此不作展開，只提示幾點：

如果訴訟不直接指向利益，訴訟就不是決戰的戰場，而只是突襲的戰略。在分析“達能之失”時，我們不斷地強調戰略調整的問題，決戰戰場的實力對比決定戰略目標的認定，並根據戰果隨時作出調整。最好的結果當然是保證決戰戰場的勝利，獲得利益的最大化，而不能像達能那樣一再修修補補，直至黔驢技窮。

一般來講，訴訟具有非常特殊的程式，企業除了提供事實，聽取法律意見，進行進一步的諮詢與磋商外，不宜直接參與訴訟過程。但是，如果形勢複雜，企業家自主掛帥的話——因為缺乏足以信託的律師，有的企業家隱瞞部分事實，不向律師交底，這樣做當然很危險，企業家必須負責“協調”整個法律戰爭，切不可打自己的嘴巴，不能為了蠅頭小利而丟城失地；更不能顧頭不顧尾，使得某處戰場事實的認定成為新戰役的導火索，從而惡化戰局，陷入泥潭不能自拔。

在法律戰爭中，對方可能操縱程式，造成周期拖長，打持久戰。面對這種情況，企業家或者主管人員，一定要避免律師或者法務人員被“拖疲”。這是企業法務管理，與律師團隊管理很重要的一部分，當事人當然也要注意這一點，因為程式越到後來越關鍵，而人心越到後來越鬆散。打起持久戰，民營企業對陣跨國公司或者其他大型企業，可能倒有好處：由於監督機制不到位，跨國公司與大型企業的法務部門或者律師，往往非常容易被拖疲，而人事變動等其他因素也會影響其辦案質量。

若要獲得勝利，需要在整個法律戰爭中（包括和平環境），一直保持清醒頭腦，幹勁十足，提高警覺性，抓住主要矛盾，透過制度建設保證戰爭結果。

資本逐利新興市場的大搏弈時代（1）

資本逐利而來

國際資本帶著光環與盛裝，手持武器與權杖，來到消費品市場——類似中國與印度這種崛起的，擁有大量人口和穩定經濟，持續穩定增長的富有潛力的市場。

資本遠涉重洋，來到第三世界國家，逐的是“超額利潤”。全世界的企業逐利的本質都旗鼓相當，採取的手段如同一轍，出現的問題也大同小異。

逐利的方法有幾種，可以低價採購、來料加工，壓低發展中國家獲取的製造業（或者說是代工、出賣勞動力）微薄利潤，一般壓在5％以下。或者是獲取優惠條件直接投資，直接經營，整合資源，設立外資企業，發展自有品牌，擴大自有市場。如我國一些世界級金礦由外資控股，股份比例高達百分之*十，在股份比例的計算中，有些地區根本沒有將礦權計算在內。再一種是併購，利用資本撬動利潤的槓桿併購，這就對被併購企業本來的規模、品牌、渠道、客戶、利潤有要求了。事實上，一家以併購為擴張手段的跨國公司，其最核心的競爭力包括三部分：品牌、資本和人。併購的鼻祖是GE的韋爾奇，韋爾奇的CEO生涯