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2008年7月26日，大成律師事務所杭州分所舉行開業儀式，我帶去了一幅字去了杭州，找宗慶後懇談。——我是大成所免費的“題詞家”，我的作品曾由人民大會堂收藏，而大成北京總部與所有分所辦公室最顯著的位置，都掛著我的作品。
我跟宗慶後說：“宗總，我有三句話。第一句，做人要爭氣，做企業要圖實惠。您可以從直覺出發做市場決策，但是您不能從自我感覺的角度出發做經營決策。第二句，我不迷信，但是我相信‘人無千日好’，趁著現在勢高，順風順水的事情都應該做完。第三句，解散之訴是斯德哥爾摩仲裁的補充，本身不影響經營的現狀。更何況，判決完了也需要您申請執行才會對經營造成實質影響，所以與仲裁沒有任何衝突。仲裁結果只能認定非合資公司的利潤是否合法，到時候你還得跟達能談，因為你沒有清算的依據。如果有了解散之訴的依據，你與達能談判時多讓一個億，達能賺一個億，多讓兩個億，達能賺兩個億，清清楚楚，這樣和解期間可以提前。你必須透過訴訟給達能一個準數，好讓達能的高層決策時有依據。所以，解散之訴應該繼續。”
苦口婆心地說了半天，宗慶後還在猶豫，我跟宗慶後撇清說：“宗總您好好考慮，律師費您已經付了，案子已經立了，我不怕您要回去。我的建議非常客觀。”其實我還有一句話憋在肚子裡沒有說：會哭的孩子有奶吃，當事人解決問題的態度越積極，第三方裁判者越要充分地考慮到該當事人的利益。
不需要太多的考慮，我們需要把握的是訴訟的時機。如果在此之前達能接受和解，和解價碼會比淨資產略高——達能還要考慮解散之訴中的評估費用、訴訟費用、律師費用等，因此，略高於淨資產，達能就應滿意，比如數額在50…60億左右。
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達能戰略全景揭秘及點評（1）
宗慶後與娃哈哈對陣達能，是任何演習都不可能模擬的。如果對達娃之爭有個公正的評價，應該說達娃之爭是歷史的產物，是中國崛起過程中必然的一幕。
達能這種典型的併購擴張策略的最終得失，為中國大地上正方興未艾併購潮提供了一個案例研究的樣板；娃哈哈在企業擴張與糾紛處理中的雙重勝利，響亮地回擊了民族企業“意識形態落後、管理落後、競爭力落後”的公眾迷信。
改革開放三十年，國際分工迫使中國在價值鏈末端維持5％的加工利潤，近年來受足抨擊，並非出路，至少已不合時宜；與此同時，中國市場被所有跨國企業垂涎。面對競爭與合作，本土企業出路在哪裡？
在大變革時代，思想、體制的碰撞發出火花，能夠回答時代的大命題；達娃之爭就是兩種文化、兩種體制的一場正面交鋒、激烈碰撞，回答了“本土企業出路在何方”的大命題。
企業法律風險控制系統失靈、糾紛開始後對形勢判斷失誤、缺乏戰略調整，導致了達能慘敗。
2007年5月——6月間，達能的股價一夜間跌入谷底——要知道這與美國的次貸危機可是沒有什麼關係，次貸危機發生後，對它倒沒有什麼影響。
這印證了我們的看法：達娃之爭解決的黃金時間是4…11新聞釋出會後的短暫時間，當時媒體公關先入為主、一切威脅引而不發——宗慶後即便有牴觸心理，也不過是要求達能為其謊言致歉。但是範易謀主帥拒絕給宗慶後臺階下，最終把企業送上了不歸路。
我們知道一個失敗的案例對於企業家的啟示的方式與成功案例是不同的。那麼，究竟從達能的樣板中，我們是要得到教益還是要受到教訓？首先這是一個問題。企業家不能從達娃之爭的表面上學東西，必須聽我揭示表面熱鬧後面的戰略戰術。
胡蘿蔔與大棒——戰術失靈
美國一位著名的總統發明的對第三世界國家的胡蘿蔔加大棒政策深入人心，所有的跨國公司在華經營戰略、滲透戰略都有這種色彩。
胡蘿蔔大棒作為談判策略，更可以說是放之四海而皆準：恩威並施，誘惑以小利，威嚇以利害，剛柔兼濟，一邊堵嘴，一邊恐嚇，往往可以輕易得手。需要問的是，什麼樣的胡蘿蔔，什麼樣的大棒？如何喂，如何打？在這些問題上，根據當地商業文化、法治環境的不同，在各國的執行方案會有獨特性。
一般來說，企業到別的國家都不敢太“橫”，胡蘿蔔可能是非法的，大棒一般是合法的。
在每個國家，包括跨國公司的母國，胡蘿蔔總是給“關鍵人物”，不是給普羅大眾的。胡蘿蔔是敲門磚
