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類似的情況也發生在光明身上。光明的當家人王佳芬在其著作《新鮮》中回憶道：光明是1995年開始與達能合作的——
（與達能合資的新鮮奶工廠建成投產，達能總部派來了兩位*級的生產專家，出任達能中國總經理和上海總經理。）這位總經理有幾次很可愛地問我：“我們達能是全世界最好最大的酸奶公司，你們既然已經和我們合資了，為什麼還要生產光明酸奶？”我回答他：“因為達能酸奶養活不了牛奶公司近萬名的員工。”
（在新廠投產前夕，做新鮮奶起家的達能像中了邪一般，慌不擇路地將新鮮奶裝置換成了二次高溫滅菌的常溫奶裝置，這個臨時性的變動遭到了市場的報應……從此達能愈發委靡不振）。
此時我覺得達能的失敗是肯定的，因為它違反了自己告訴我們的規律。但這群在中國的達能經理們卻把責任全歸咎於我們，我們與達能的關係也急轉直下，進入了冷戰期。在一次董事會上，我們要求達能引進新產品，以保證市場老大的地位，沒想到達能的副董事長聽後大發雷霆，責怪我們的光明酸奶價格太低，影響了達 能酸奶的銷售量。我聽後也火了，馬上反擊他：“我們的人格都是平等的，你沒有資格在董事會上發火罵人，你這樣罵，我就馬上走人，我們的會不開了。”他看我態度強硬，就冷靜了下來。但此後達能也始終沒有開發和引進酸奶新品，以至於幾年後，光明酸奶迅速增長，達能酸奶卻不進則退，最後在遭遇連年鉅虧後，不得不另謀出路。
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到1998年，達能中國區總裁秦鵬出現了。他先來了解光明的情況，當得知光明每天已經能做70噸酸奶時，他吃驚得嘴巴張了好久。然後他說了一大通全球化國際化的理論，最後提出，將光明和達能合起來經營。我聽後問他：“合起來可以，但由誰經營呢？”秦鵬支吾了半天，還是說達能有經營的優勢。我笑著問他：“你連經營達能都不行，我怎麼能把光明交由你經營呢？”秦鵬亦是尷尬一笑。
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與達能的合資公司也成了我們公司的虧損大戶，因此每次農工商集團開會，領導們都會要求我們限時減虧。我們商議後，覺得最好的方法就是從達能退股，於是我們轉守為攻，再和秦鵬談判時我們提議退股。秦鵬當然會和我們討價還價，我說不行的話我們就清算資產。我的底氣來自對達能的瞭解，像達能這樣的國際公司很看重名譽。果然，秦鵬最後無奈地同意了我們的方案：將當年兩個合資企業的投資額加上銀行利息還給我們，由此暫時了斷了這段“姻緣”。
2000年，光明乳業籌備上市，秦鵬聽到這個訊息後非常興奮，他靈敏的鼻子大概嗅出了其中的機遇……秦鵬找到了我，積極要求成為光明的小股東。我想到這麼多年和達能的糾纏，好不容易才了斷，再黏上手肯定麻煩，他們的野心和為達到目的不擇手段的做法肯定後患無窮，因此我委婉而堅定地拒絕了秦鵬的要求。 電子書 分享網站
達能戰略全景揭秘及點評（3）
秦鵬真是一條“黏蟲”，在我面前吃了閉門羹後便開始搞後臺進攻，硬是緊盯這個機會不放手。……秦鵬的功課可真做足了，為了確保萬無一失，他又透過上海市政府的關係說服農工商的領導，終於在2000年7月，在一次上實控股旗下的總經理會議上，卓福民組織大家討論此事，上海家化的葛文耀董事長等一批企業家聽了以後都說：“佳芬啊，達能這個國際白馬王子都已經跪著在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表態了，他說達能如此遷就光明，說明光明是優秀的公司，有達能投資參股，也能提升光明乳業的對外形象。在眾口稱好的輿論下，我不得不重新考慮和達能的合作問題。
……（達能）反覆強調達能在中國的酸奶業務不成功，願意把中國酸奶業務全部交給光明，並表達了願意提供達能的品牌和技術給光明使用的願望，表示達能只想做光明的小股東，作為董事提供管理經驗。
在如此多的誘惑之下，似乎我不必再苦苦堅持。我又開始了和秦鵬的談判。我想既然是達能一定要進來，那就可以提高門檻……秦鵬看了我提出的條件，竟全部答應了，甚至當場請示法國巴黎總部，最後承諾以高於其他投資者兩倍多的價格認股5％。
那天真的是一幅很奇怪的會議景象，我記得包裝的形式全是由我邊說邊寫，參會的沒有任何補充，而說到產品分工時有人有些爭議，但因為要趕時間討論其他問題，也就很快過去了。沒想到正是由此種下了一些禍端，後來在經營中，偏偏是產品包裝
