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理公司到國家商標局去查詢之後發現，娃哈哈集團公司未經合營公司同意，擅自把商標的許可許可給了大量的公司使用。
宗慶後：我給你說出這幾個理由，它就說不上我濫用商標。
宗慶後：第一個，本身你這個合同上籤得，寫得清清楚楚，你是許可我使用的。
主持人：合同簽好了。
宗慶後：第二個，我在用的時候，我都有明確告訴你了，你當時不提出來，你是不是已經默許了？這都明擺著的東西，怎麼說你這2005年10月12日自己籤的合約你都會忘記了？說從來不知道有這麼多非合資公司在使用娃哈哈。
……
其實宗慶後自始至終只犯了一個錯誤，就是達能用理性的“法律”訴諸公論，他卻一直用“情理”還擊，邏輯完全偏差了；在用法律還擊的場合，應該由專業人士來發言，宗慶後的發言缺乏說服力，甚至損害了他直率的形象。這是一個策略性失誤，使得本該說清楚的事情都沒有說清楚，非常可惜。
媒體報道宗慶後，說他是一個“強勢”的人。當然“強勢”只是一個人的個性、風格或者性格而已，沒有什麼絕對的不好，最終決定員工、生意夥伴、企業精誠合作的原因還是在於分配製度的公平、合理；在部門管理中、在企業的初創階段，強勢而有能力的人，能夠保證團隊的執行性，可能是一個很好的團隊領袖。第一代創業者，絕大多數是他那個圈子裡最出類拔萃的人，用勤勞、智慧與志氣鑄就輝煌。
宗慶後就是這樣一個領袖，為人坦蕩，做事強勢，他的團隊執行力強、效率高，幾乎是一個奇蹟。但是，強勢的人往往不會說服別人，在“熟人圈”裡有威望，在“生人社會”裡則不怎麼受歡迎。因為他習慣於做決定，別人就聽從；因而強勢的人非常不習慣於“說服”別人——強勢的人往往“不會說明”或者“不屑爭辯”，如果是急躁重感情的強勢的人，表達情緒比表達觀點要多——非常不會溝通。
在處理達娃之爭的輿論時，宗慶後抱怨說自己“進了陷阱”，入了“圈套”，他情緒化地表達一件事情，這不是一個企業家應有的表達方式。在接受採訪時，宗慶後把十年中的“恩怨”與“是非”一古腦地和盤托出，但是沒有抓住主要的爭議，反而直接導致“言多必失”，被不怎麼高明的範易謀輕易捉住語病，用一句“這麼精明的一個大企業家怎麼可能十年一直鑽在圈套裡”噎住，翻身不得。
斬首行動：目標宗慶後（1）
斯德哥爾摩主戰場
2007年5月9日，達能在斯德哥爾摩向娃哈哈及宗慶後提起了仲裁：法律戰場正式開打。
根據達能與娃哈哈當年的《合資合同》，中方股東娃哈哈集團對外方股東有如下承諾：不從事任何與合營公司的業務產生競爭的生產或經營活動。合同還規定：雙方若發生糾紛不能解決，將以仲裁的方式解決，規定機構為瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院。
在國際貿易、合資等合同中，瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院（SCC）是非常普遍的選擇。斯德哥爾摩商會仲裁院解決國際爭議的優勢在於其國家的中立地位，特別以解決涉及遠東或中國的爭議而著稱．瑞典作為中立國家與國際社會的協調關係，透過國際公約的裁決效力承認，斯德哥爾摩商會仲裁院仲裁在多數國家得到認可．
斯德哥爾摩商會仲裁院沒有仲裁員名單，當事人可自由指定任何國家，任何身份的人作為仲裁員。通常他們選擇自己國家的國民作為仲裁員，不同國家的可各選一名，共同選擇第三名仲裁員，組成三人仲裁庭。這樣當事人對仲裁在開始就比較符合自己意識，從而為仲裁效力做了保證 。相比那些指定仲裁員的機構，總是有些仲裁員的認可問題．而斯德哥爾摩商會仲裁院在開始就解決了這個問題，從而提高了仲裁的速度和效力．斯德哥爾摩商會仲裁院在工業、貿易和運輸領域解決爭議非常傳統。
達能國際仲裁由其全資子公司新加坡金加投資、MyenPteLtd和NovalcPteLtd作為申請人，將杭州娃哈哈集團有限公司、浙江娃哈哈實業股份有限公司、杭州蕭山順發食品包裝有限公司和杭州娃哈哈廣盛投資有限公司列為“仲裁被申請人”，達能的主要仲裁申請是要求公司被申請人停止違反非競爭條款的行為並進行賠償；宗慶後被指違反了非競爭條款和保密條款，也在“仲裁被申請人”之列。
隨後，達能向仲裁庭提交了“臨時措施申請”，要求仲裁庭採取以下四項臨時措施：
1）命令被申請
