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員就會跑向飛機，就像是印地安納波利斯500車賽中維修人員跑向跑道上的汽車一樣。當一次飛行由於天氣的原因被延誤時，人們經常能看到飛行員們幫助乘輪椅的殘障乘客登機，收取登機牌，或在飛行結束後和乘務員們一道清掃機艙。”
第4章 航空公司的市場爭奪戰（8）
西南航空是一個團結的組織，捷藍航空則完全不同。捷藍航空的管理者們一看到工會人員走向自己就會覺得公司肯定又在某些方面虧待了員工，因而有些心驚膽戰；西南航空經常歡迎工會向自己的管理提意見，因為該企業創造出了一個和諧的內部環境，大家都能夠相濡以沫。而僱員第一次進入老牌運營商的公司就可能會產生某些怨言，然後會找工會進行投訴。而西南航空的工會也會接受員工投訴，但它根本就沒碰到幾起投訴。對待員工的態度就是產生這些差異的根源所在。
低成本運營商們沒有像老牌運營商那樣設定什麼傳統意義上的福利計劃，而後者也會因為這個機會給自身增加很大的壓力。前者會在公司競爭和利潤分紅制中提供401（k）養老計劃。起初，它只向管理層和飛行員提供優先認股權，現在航運服務人員也同樣享有了這項權利，而且職工們還可以以折扣價格購買股票。在過去的25年時間裡很少有哪個公司能夠在內部購買股票方面提供像西南航空這樣的優厚待遇。
西南航空和捷藍航空獲得成功的原因，還包括它們簡單地以一種機型作為自己的運輸工具。西南航空公司只用波音的737，而捷藍航空只用空客的同類機型A320——不過它計劃增加一架短程運輸飛機。這種商業模式使得飛機保養和人員培訓費用大大降低。而老牌運營商使用的是多種機型，或者是在一種飛機上分別安裝不同的發動機，這樣帶來的成本損耗會更大。
近年來，波音和空客的大部分競爭都是圍繞著737和A320搶奪低成本運營市場的主導地位而展開的。在這一過程中，A320逐漸取得了優勢，而且受到了越來越多的低成本運營商的青睞，原因之一是低成本運營商，包括各種飛機租賃公司都喜歡購買款式更新的飛機。已經窮困潦倒的老牌運營商們則很少購買新的飛機，同時還在削減陳舊的裝置。達美航空完成了費用制度改革後，就曾決定取消10架波音新式客機的訂單和購買其他飛機制造商113架飛機的計劃。
一些低成本運營商在滿足乘客的舒適度和對服務的要求方面非常賣力。捷藍航空公司在###的24小時頻道上提供了定票和座位查詢服務。而大衛·尼爾曼則把自己的公司看作是一家服務性企業，而不是一家航空公司，他減去了公司飛機後面的一排位置為乘客提供更大的放腳空間。在描述西南航空空運業務的著手點時，他說道：“我們致力於使乘客能夠準時到達目的地和家人見面，否則你就只是為了自己在飛行，得不到顧客的支援。”
西南航空和英國的易捷航空的飛機讓乘客感覺非常舒適，而愛爾蘭的成功運營商瑞安航空公司（Ryanair）在這方面則更有經驗。它的執行長邁克爾·奧利裡（Michael O’Leary）表示，自己的商業運營策略就是“提供更高質量的商品，以更便宜的價格銷售”。
西南航空和捷藍航空對成功的定義就是堅守自己的商業策略，並且使策略中的各種細節條款互為補充，相輔相成。管理人員對其中的一些內容通俗地解釋為：除了要保持低成本的運營結構外，還要將員工培養得更加和善，而且樂意與人交流，這也是為什麼員工會對該運營策略如此感興趣的原因。很少有其他公司會想到使用這種方式。
《航線解除管制法》頒佈後的幾年，西南航空公司就首先開始採用上述的商業策略，使自己成為唯一在混亂的市場競爭中存活下來的低成本運營商。在這一法令頒佈之後曾經出現過58家新的航空公司，但唯獨西南航空生存到了現在。它的領軍人物凱勒赫算得上是業界最成功的、最有魄力的管理者。有一篇文章曾經這樣描述：“這位喜歡抽菸喝酒的執行長帶動了整個西南航空的發展，他參加公司任何慶典時會開著一輛哈雷戴維森摩托車，穿著貓王一樣的衣服，把自己裝扮得像個小流氓。”
大衛·尼爾曼是一個特立獨行的人。1959年，他出生在巴西的聖保羅（），他的父親做過一段時間的傳教工作。後來隨家人搬到了美國的鹽湖城，尼爾曼在這裡長大並完成了自己職業生涯的起步階段。現在他與自己的妻子和九個孩子居住在康涅狄格州，上班時就要趕到自己航空公司建在紐約市的昆斯區的總部開始工作。（他
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