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第4章 航空公司的市場爭奪戰（7）
達美航空採取這種方法也是迫不得已，它必須要抵制低成本運營商的入侵。在針對亞特蘭大機場、美國東海岸和佛羅里達州的業務上，達美航空都遭到了他們的挑釁。這些競爭對手中的捷藍航空、西南航空和埃爾川航空（AirTran）都把單程機票價格限制在了299美元以下，比達美航空以前制定的499美元要低得多。捷藍航空的大衛·尼爾曼也承認：“也許他們制定的票價才更為合理。”
制定更合理的票價，意味著要從根本上採取新的方法來削減成本，使公司提供的機票能夠達到達美航空那樣低廉的價格，並且擁有簡單的費用構成，同時還要保證自己在這塊市場能夠存活下來。老牌運營商們可能不願意改變自己的費用構成——這等於就是要他們採用低成本運營模式，這樣做的話公司與那些低成本運營商就沒有什麼區別了。這樣做所換回的結果是：在911事件之後的三年裡，這些公司的飛機座位使用率降到了從未有過的最低水平，他們的財政數字如自由落體一樣急劇下降。
六家老牌運營商尋找自己的出路只是時間問題了，誰能存活下來取決於如何改進自身的執行。他們中有幾家已經找到了出路，那就是提高服務質量，保證飛機客運的準時性，以及爭取到自己員工團體的最大支援和讓步。六個航空公司中有兩家——大陸航空和美國航空擺好了進行自我整改的姿態，要不然他們可能比其他四家更接近倒閉的邊緣。
一些航空業觀察家擔心，捷藍航空、西南航空和埃爾川航空三家低成本運營商會把其他處在困境之中的航空公司控制的最好的航線搶佔過去，並且還可以隨意地佔領其他的航線。爭取其他方面的投資是否能夠增大老牌運營商存活的機率呢？可能不行。捷藍航空和其他低成本運營商反而會藉此投資來獲取他們50％的資源，然後使自己成為更為強大和侵蝕力更強的航空勢力。
飛行員和管理層之間關於薪水和退休金的小衝突製造了一條員工聯盟間的規定——不允許主動處理一些沒有事先被要求進行的工作，飛行員不會去幫助搬執行李，乘務員不許更換壞了的燈泡，這種情況無疑使老牌運營商要耗費一大部分模糊的費用。
而低成本運營商們根本不需要被這些苛刻的工作條例所限制，因為他們可以在最大程度上避開或者包容這些員工聯盟的要求。他們付的薪水剛開始就較低，或者自己會安排多餘的飛行員完成其他工作。西南航空公司就能夠長時間地保證自己的飛行員拿到業界最高的收入，但又不給公司的資產負債表增加壓力，在這方面，它可以說是航空業做得最好的一家企業。
在這個航空業最為艱難的年代，成功的低成本運營商往往會給自己的員工灌輸團隊精神，讓他們為公司感到自豪，將個人的發展與公司的成長看成一體，這保證了企業能夠繼續活躍在業界舞臺上。沒有死板的工作條例的限制讓低成本運營商擁有比老牌運營商更大的競爭優勢。他們中的客機服務人員會在飛機停飛期間為機艙做日常的清掃工作，這樣間接地縮短了飛機的在港時間，還可以為公司節約一些額外工作任務所產生的費用。同樣，行李搬運人員也會經常協助車輛拖掛飛機的工作。
而在西南航空和捷藍航空，管理人員也能毫不猶豫地清掃飛機或幫助提拿行李。赫伯·凱勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飛機時就會這麼做，還不時地抽空與乘客交流；捷藍航空極有創新意識的創始人，領袖人物大衛·尼爾曼在旅行中也曾協助自己的機組人員完成工作，為公司員工做了很好的表率。在中途停留期間他會為乘客拿送行李，甚至有時還加入到空管人員的工作中，在機場的地面工作上幫上一把來縮短飛機在地面停留的時間。
縮短飛機在地面停留的時間是兩家運營商的首要目標。從一開始，捷藍航空的管理層就希望乘客們的第一個行李在飛機降落十分鐘後就能被放到傳送帶上，而再過十分鐘最後一個行李就被傳送出來。西南航空則與員工協商更改勞動協議，使整個公司的運營更具有機動性。有一本關於航空運輸的書寫道：“當一架西南航空的客機著陸後開啟機艙，地面人
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