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將目標變為需求（5）
一般而言，公司對一個人的考核，都有上級評價和同事評議的內容，所以同事對自己的評價，也關係到自己在公司的晉升是否順利。因此必須努力把自己的目標變成同事的需求。
（一）吸引對方參加自己的事業某企業部門經理的工作不是一般基礎業務的管理，而是“品質改善方面的促進”。所謂促進就是真正從事改善活動的人屬於各業務部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進行推進、管理。但是各部門領導包括所屬員工從來以基本業務為主，不關心甚至反感改善活動。甚至有其他管理者對該經理說：“反正我們不交報告，最後挨批評的是你而不是我們。”
（薛燦宏：《如何當好中層管理者》，東方音像電子出版社2010年版）該經理的工作得不到其他部門管理者的認同和支援，原因何在？是因為該經理並沒有把自己的目標跟其他部門的需求相結合，沒有讓其他管理者認識到“品質改善方面的促進”對自己部門的好處。可能該經理把改善活動講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，甚至引起了其他管理者的反感，這是該經理與其他管理者溝通的失敗、人際關係的失敗。
要別人採用自己的意見的最好的方法是使他們以為這意見是他們自己的創見。誘導別人參加自己的事業，應該首先引起對方的興趣。要讓對方對自己的計劃熱心，應該先誘導其參加這個計劃，最好是先給對方一點強烈的刺激，使其產生更強烈的參與慾望。這樣他才能願意跟自己合作。
（二）求同存異，開誠佈公地交流在組織中，每個人都有各自的動機、目的和立場，因此要用“雙贏”
的方式去求同存異，才能達到良好的工作或合作效果。能積極地向別人推銷自己的主張，意味著在談判中決不輕易地屈從和遷就，同時也要能夠認真地傾聽別人所提出的與自己不同的意見和主張。這意味著既能維護自己的尊嚴和利益，又決不忽視對方的利益和尊嚴，而這正是取得“雙贏”結局的保證。要從對方的立場上加以開導，另外也要控制自己的情緒，不要採取高壓的辦法，不要跟對方硬碰硬，而導致對方的對抗，儘可能開誠佈公地進行交流，耐心地說明事實和背景，以求得對方的理解。要懂得運用溝通技巧，先消除對方的懷疑、緊張、戒備甚至對立的情緒，進而拉近雙方距離，促成相互認同。
（三）相互理解，以誠相見在具體工作中，因為立場不一樣，各部門管理者必然會出現矛盾。生產部門可能從生產的角度看企業的發展，而銷售部門則更看重產品在商場上的競爭力。這種矛盾是非常正常的，視角不同看法必然不同。
要想獲得同事們對自己工作的支援和認可，必須要把自己的目標變成對方的需求。比如自己是生產部門的管理者，如果銷售部門在商場上千辛萬苦把客戶爭取來，而自己卻沒有貨供給，銷售部門必定會對自己有意見。若自己能保證按時供應產品，不僅能完成自己部門的生產任務，銷售部門也能夠跟客戶交代。
同級之間的工作常常會有交叉，對於這些需要合作的工作，應該相互理解和支援，積極同對方商討，避免擅自做主處理。在開展工作的時候，由於多方面的原因，難免會產生一些誤解和分歧。要解決這些問題，防止矛盾進一步加大，就要求同級之間能夠自覺地做到以誠相見。 。。
將目標變為需求（6）
（四）予人方便，與己方便盧梭曾經說過：“天底下只有一個辦法可以影響別人，就是想到別人的需要，然後熱情地幫助別人，滿足他們的需要。”
在日常生活中，每個人都不可避免會遇到一些困難，同事是工作上的夥伴，在他們遇到困難時，伸出自己的援手，給予一些適當的幫助，這樣能夠在一定程度上解決同事的燃眉之急，同事的內心一定會對自己充滿感激。能幫助別人的時候要儘量幫，哪怕自己不能從中得利，幫助的人多了，一旦自己遇到了困難，他們也會伸出援手，因為他們曾經受過別人的幫助。
當同級在工作中遇到了困難或是遭受了挫折時，不能認為與己無關，袖手旁觀，置之不理。幫助了別人，也就等於幫助了自己，支援了別人的工作，才有可能得到對方的支援。
四、將自己的目標變成下屬的需求任何管理者的成就都離不開下級的努力和支援。在現代企業裡，上級的績效取決於下級的績效。對於一箇中層來說，帶領下屬取得好的部門業績，完成組織分配的目標，贏得下屬的支援和擁戴是自己要實現的目標。那麼如何能讓自己的這些目標變成下屬的
